martes, 17 de abril de 2012

Repsol-YPF: el adiós a un modelo de empresa española en el mundo




Mauro F. Guillén, director del Joseph H. Lauder Institute de la Universidad de Pennsylvania, junto a Esteban García-Canal, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo, explicaron en "Las nuevas multinacionales: las empresas españolas en el mundo", (Ariel, 2011) la vía española a la internacionalización;  una vía más próxima al camino seguido también por otras naciones emergentes, que a la noción que solemos tener acerca de las multinacionales clásicas. 
Ambos autores distinguían cuatro variedades de estrategia competitiva, atendiendo a sus logros y dificultades: 
  1. Las empresas generalistas adheridas a la particularidad de cada cliente-país (Ebro Foods, SOS, Telefónica, Agbar, Unión Fenosa, Santander)
  2. Las empresas generalistas globales (Famosa, Planeta, Fagor, Ficosa y otras)
  3. Las empresas jugadoras globales de nicho  (Bimbo, Viscofán, Gamesa, IESE, etc.)
  4. Las empresas jugadoras en un nicho que prefieren adaptarse a cada comprador (Pronovias y Duro Felguera). 

De este modo, ante el déficit de infraestructuras, las trabas culturales, los mercados infradesarrollados o los salarios bajos, las firmas españolas han dado cumplida respuesta a las expectativas que la demanda foránea requería. Sin embargo, Guillén y García-Canal  no dejaban de advertir en algunos ejemplos, como ha sido el caso reciente de Repsol-YPF, la proximidad entre negocios y política, incluso la fuerte presencia del Estado de turno en el paquete accionarial de algunas multinacionales patrias. En concreto, se sabía que Repsol-YPF desde 2006 era la cuarta multinacional no financiera con mayor número de activos en el extranjero (38,3 millardos de dólares, por encima de Samsung Electronics o Hyundai Motor); que la adquisición de YPF costó 5 millardos de dólares al contado; y que Repsol-YPF engrosaba la lista de empresas españolas por el mundo que lideran un tipo de conocimiento basado en las "habilidades políticas y la formación de redes". Así se explican muchas cosas que han ocurrido con posterioridad.   

Estas multinacionales españolas de nuevo cuño - que han seguido un modelo de aprendizaje acelerado similar al de ciertos "dragones asiáticos"-, aseguran los autores que no son gigantes con pies de barro: han llegado a esos países de destino para quedarse.Así lo atestiguan sus sólidos resultados y compromisos. Sin embargo, Guillén y García-Canal no ocultaban en su libro el déficit tecnológico de España, pese al aumento en certificaciones de calidad en la gestión y al reconocido prestigio de los ingenieros españoles. Se trataba, pues, de advertir una presencia económica de España en el mundo quizá demasiado centrada en los tratos políticos bajo cuerda, o en la visión táctica de una figura carismática, descuidando, por el contrario, la inversión bajo un marco de seguridad jurídica internacional imprescindible o sobre criterios de innovación que establezcan barreras de entrada a los imitadores. Repsol-YPF lo acaba de pagar muy caro. 

domingo, 15 de abril de 2012

Presentaciones eficaces (6): cómo responder las preguntas del público




Uno de los objetivos clave en una presentación es manejar adecuadamente la dinámica de participación que se genera en la sala donde se celebra. La participación de la audiencia, sus preguntas, son, con frecuencia, un motivo de desasosiego para quien realiza una presentación. Teniendo una percepción negativa de dichas preguntas, podemos llegar a provocar la profecía autocumplida “Hacemos que ocurra aquello que queremos, o en este caso, pensamos que va a ocurrir”. Planteamientos del tipo:
·         "¿Están intentando hacerme caer en una trampa?"
·         "¿Quiere demostrar cuánto saben?"
·         "¿Es que siempre tienen que decir algo?"

pueden llegar a condicionar nuestra actitud ante los asistentes, y por ende, el resultado de nuestra presentación. Nuestra actitud, y por consiguiente nuestro comportamiento, pueden ser totalmente diferentes si nos planteamos el papel positivo de las preguntas, al considerar que:

·         Permiten calibrar las impresiones de la audiencia hacia la presentación
·         Pueden aclararse ciertos detalles
·         Pueden desarrollar ciertas partes de la presentación

Es recomendable, por tanto, esperar el momento y no temerlo. En definitiva, planteémonos las preguntas difíciles como un desafío, un reto. Ante las preguntas:

·         Seamos honestos, si no conocemos la respuesta reconozcámoslo y comprometámonos a hacer averiguaciones y hacérselas saber.
·         No menospreciemos al que pregunta, aunque haya entendido el tema al revés
·         Repitamos y aclaremos la pregunta para el resto de la audiencia, por si todos no han oído.
·         Responderemos mirando, en primer lugar, a la persona que ha formulado la pregunta, a continuación miraremos a todo el grupo, para terminar en quien preguntó.
·         Contestemos a preguntas sobre estadísticas con palabras y no con números.

lunes, 2 de abril de 2012

Blended Leadership: El poder inteligente según Harvard





Joseph S. Nye Jr., profesor de Gobierno  de la Kennedy School, ha publicado recientemente “Las cualidades del líder” (Paidos, 2011), un libro breve pero interesante, donde recoge sus principales tesis acerca del complejo oficio de dirigir empresas y organizaciones. Para el antiguo  decano de Harvard el liderazgo eficaz exige una serie de técnicas de poder duro y de poder blando a las que denomina poder inteligente. Las proporciones de uso de cada una de las clases de poder dependerán del contexto en el que el dirigente se encuentre. Algo que podría denominarse, si se me permite la expresión, Blended Leadership, al igual que las soluciones formativas dirigidas a las empresas; se trataría de una interpretación del liderazgo, otra más, que se inscribiría en la tradicional aplicación del sentido común y el situacionismo aplicado a las organizaciones, sino fuera por el sugerente caudal de nuevos datos que la historia, la psicología, la sociología y la antropología ofrecen, y que el autor explica con buen tino. 

Para Nye, quien fue presidente del Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, el poder blando se caracteriza por atraer e influir en los demás a través de la Comunicación, con altas dosis de carisma y persuasión retórica; mientras que el poder duro amenaza o incentiva, intimidando o recompensando. “El corazón y la mente son importantes y el guerrero inteligente entiende el poder blando de la atracción tanto como el poder duro de la coerción”, en sus propias palabras.

Según el autor existen líderes oportunos, que pasaban por ahí, necesarios en su caso; y líderes hacedores o transformacionales, que son los que verdaderamente dejan una benigna e imperecedera huella. Nye define al líder como “alguien que ayuda a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes” además de desarrollar una actividad colectiva, en el sentido de que la dirección de equipos mejore la estructura, obtenga apoyos y ofrezca consejos. Para Nye el líder nace y se hace: las condiciones para el liderazgo discurren entre lo innato y lo adquirido. Es más, los antropólogos demuestran que apenas han existido machos-alfa en el proceso civilizatorio. Nye aborda las relaciones entre liderazgo y poder, determina las clases y aptitudes necesarias para el ejercicio de ambos tipos de poder (duro y blando), aclara qué es eso de la inteligencia contextual, y pone el foco sobre los buenos y malos líderes en el mundo de la empresa y la política.

El autor ha sido una figura destacada de la Administración demócrata norteamericana; le van poco los líderes halcones, y se le nota, aunque reconoce y aprecia a algunos de éstos por su trascendencia positiva. Sin embargo, tampoco admira los líderes demasiado contemplativos, dubitativos, tipo Príncipe Siddhartha, que no llevan a su gente a ningún sitio, aunque tan del gusto hoy de muchos.

Por ponerle una cierre picante a este, por otra parte, valioso libro. En razón de sus cargos, Nye se entrevistó en una ocasión con Muamar el Gadafi, el líder libio derrocado, quien le aseguró que muy pocas de las 190 personas del mundo que dirigen un país tienen miras elevadas y que leía libros para alcanzar una visión apropiada de las cosas. Sic transit gloria mundi.