jueves, 29 de marzo de 2012

Fases del equipo (3): "Norming"o reglas claras de juego




“El equipo se está autodiseñando, estableciendo las bases para su operativa en el futuro”, podría decirse de esta fase. Después de la tormenta, del conflicto inherente, pero oculto tras las apariencias de la fase de constitución del grupo, viene la calma; y es en esta fase donde se comienza a observar resultados eficaces. Es la fase de producción o "Norming", según la clásica expresión de Tuckman. 

Se robustece la cohesión del equipo. La atención que el equipo dedica en esta etapa a sus estructuras y roles, le permite desempeñar su tarea de manera madura y eficaz. En otras palabras, el equipos se está preparando para ser capaz de maximizar su potencial de eficacia.
·         Aumenta el nivel de claridad de las metas. Se forma consenso
·         Se ajustan las tareas individuales y los roles para aumentar la posibilidad de éxito en la tarea
·         El rol del líder es menos directivo y más participativo
·         La estructura de comunicación es más flexible y su contenido está más enfocado a la tarea
·         Las desviaciones constructivas de las normas del equipo son toleradas
·         Existe más tolerancia hacia subgrupos y coaliciones
·         El nivel de confianza aumenta al igual que la satisfacción de los miembros
·         Existe una mayor división de trabajo
·         Siguen existiendo conflictos pero se manejan mejor
·         El equipo trata de crear y clarificar una estructura que aumente la productividad

Se establecen procedimientos y hábitos de trabajo comunes que facilitan la participación. Los objetivos son conocidos y compartidos, destacando la sensación de querer conseguir algo en común.

Gracias a la confrontación de opiniones de la fase anterior existe un conocimiento de la forma de trabajar y actuar de cada componente, lo que favorece el desarrollo de las diferentes habilidades de cada uno. Ante un problema imprevisto, es más fácil conocer y localizar a quien pueda aportar la mejor solución.

Las responsabilidades comienzan a estar claras, existiendo una petición y obtención de feed-back. Debido a todo lo anterior se aprecia una gran calidad en las tareas.
Aún falta una última fase definitoria de todo equipo. Lo veremos más adelante. 

domingo, 25 de marzo de 2012

Liderazgo situacional (6): orientándonos




Vistos los cuatro estilos de liderazgo situacional, otro aspecto de interés relacionado con este liderazgo son las fases por las que generalmente pasa cualquier persona al integrarse en un equipo. Más adelante veremos la adecuación entre estas fases con los estilos de liderazgo analizados.

Todas las personas cuando comenzamos a realizar una tarea o actividad nueva, o cuando entramos en una nueva organización o empresa, pasamos por una serie de fases de aprendizaje hasta que somos capaces de realizar la tarea con éxito, tanto desde el punto de visto de la aptitud con la que lo realizamos (conocimientos sobre la actividad como la experiencia de haberlo hechos más veces) como desde el punto de vista de la actitud (autoconfianza de que podemos realizar una tarea de calidad y motivación para llevarla a cabo).  

Estas fases, que forman parte del desarrollo profesional de cualquier persona son:
  1. Fase de Orientación
  2. Fase de Insatisfacción
  3. Fase de Resolución
  4. Fase de Producción
  5. Fase de Finalización
Fase de Orientación
Un individuo cuando accede a un nuevo equipo de trabajo siente una moderada ansiedad debido al desconocimiento que tiene de la organización (procedimientos, estándares, política de la empresa, jerga…), de los compañeros, de lo que se espera de él su jefe y en cuanto tiempo esperan que esté funcionando con normalidad, de cuál va a ser su rol dentro del equipo de trabajo, y además no tiene experiencia del trabajo a realizar.
Aun así es una persona que tiene grandes expectativas en cuanto a su futuro y a su desarrollo profesional. 
Veremos las otras cuatro fases más adelante. 

lunes, 12 de marzo de 2012

¿Cómo son históricamente los empresarios españoles?







(Mi reciente reseña en Actualidad Económica [Febrero 2012] sobre el  libro "El poder de los empresarios. Política y Economía en la España Contemporánea (1875-2011)", de Mercedes Cabrera y Fernando del Rey, RBA, 2012)


En 1972 había al menos tres grandes directivos españoles que podían codearse con la crème del management europeo. Eran Antonio Barrera de Irimo, Pere Durán Farell  y Claudio Boada Vilallonga. Su trayectoria profesional, así como su visión de la vida de las empresas,  resultaban tan interesantes como la que pudieran ofrecer en aquel tiempo el patrón de Fiat Giovanni Agnelli, el dueño de los electrodomésticos Miele, o el creador del semanario L´ Express y gurú de la época Jean-Jacques Servan-Schreiber.

Al frente de Telefónica, Barrera se ocupaba de «cibernetizar» España; para él las redes de comunicación tenían que ser una serie de sensaciones colectivas que circulasen “constantemente en todos los sentidos produciendo stocks de información y de decisiones”, tanto para trasladar productos de un mercado excedentario a otro de superior demanda, como para reservar, simplemente, una plaza de hotel. ¿No suena al preludio de Internet?

Por otra parte, desde Gas Natural Durán Farell influía en la vanguardia tecnológica del país a través del proyecto de gas licuado vía Libia-La Spezzia-Barcelona, en los albores de la crisis del petróleo. Gas Natural fue obstaculizada por el último franquismo, pero Durán, pionero de la industria transformadora, sabía que la grandeza y servidumbre de la función empresarial consistía “en la obligación inabdicable de decidir, a pesar de que no se consigue razonar el cien por cien de la cuestión de que se trata”.
                
Y Boada, con fama de buen gestor en Altos Hornos de Vizcaya, aplicaba en el sector público el rigor presupuestario, lanzando con éxito la primera emisión de bonos INI en el mercado de eurodólares de Londres. Boada decía que el manager “es necesario que entienda al personal de su empresa, y que no le moleste entenderle”. Le parecía que gracias a la educación dentro de la empresa, además de mejorar la preparación personal, se adquirían “nuevas experiencias que facilitan la actuación posterior y el ejercicio del mando”. También era partidario de un tamaño de empresa al estilo de la europea, defendía la genuina representación sindical, y preconizaba la capitalización individual de las pensiones (aún hoy asunto en discusión) en una era en la que pocos ejecutivos de entonces, no digamos los militares que regían organismos civiles, tenían alguna opinión clara al respecto.

Estos tres empresarios, junto a otros muchos más, integran el capítulo dedicado a los negocios en el «Estado de Obras»(1951-1977) dentro del ensayo histórico de los profesores Mercedes Cabrera y Fernando del Rey acerca de las relaciones entre los intereses económicos y el poder político español, que abarca desde la Revolución de 1868 hasta nuestros días. Se trata de una ampliación del libro editado en 2002, cuya tesis sostiene la instrumentación recíproca entre políticos y empresarios, sea cual fuere el régimen vigente, lejos de cualquier determinismo; aunque, al leer sus páginas, parece traslucirse que los primeros suelen cumplir mejor sus propósitos. Los autores sostienen que en España han funcionado dos tipos de lógica, la empresarial y la política, no necesariamente coincidentes en los retos que ha originado de forma periódica la economía mundial, con consecuencias para nuestra nación de todo tipo. El libro manifiesta que siempre hubo emprendedores a su aire, los menos, al lado de empresarios metidos en política, más influyentes, junto a numerosos políticos deseosos de sentarse en los consejos de administración de las empresas, amén de una mayoría silenciosa de pequeños propietarios que se encuadraba en instituciones relativamente representativas. La obra ayuda además a desentrañar determinados estereotipos que quizá ya no son de recibo. Por ejemplo, para Cabrera y del Rey la Restauración borbónica no fue fruto de la oligarquía económica, pues el Estado liberal, por su escualidez de recursos, tenía poco que ofrecer al establishment. En cualquier caso, los consumidores españoles durante largas décadas pagaron un alto precio por el proteccionismo triunfante en 1898, defendido por diversas regiones, en contra de las dispersas opciones librecambistas. Igualmente, los autores explican que no hubo tanto inmovilismo en las explotaciones agrarias como ha solido decirse, y destacan que Andalucía llegó a alcanzar una incipiente industrialización que en dicho período finisecular no logró, por diversas causas, consolidarse. Señalan que la dictadura keynesiana de Primo de Rivera no gozó de especial predicamento entre la patronal, reconociendo que el clima antiempresarial  durante la Segunda República hizo mella en lo que vino después. Tras la postguerra surgió una generación de hombres hechos a sí mismos que forjaron algunos imperios empresariales dignos de mención (Banús, Barreiros, «Pepín Fernández») sin que olvidaran la imprescindible conexión política con El Pardo, al alimón de una nueva generación de dirigentes, a caballo de lo público y lo privado, que lideraron la transición económica y la internacionalización de la empresa española, como vimos al inicio de la reseña, cerrando el texto con la presión de los mercados financieros en 2011. 

No sólo el libro da cuenta de las figuras más o menos emblemáticas, sino que también  aborda la historia de las instituciones al servicio de la empresa, como los bancos, que protagonizaron con menor o mayor fortuna el desarrollo económico de España o las organizaciones que defendieron los intereses de la patronal. Del bullicio asociativo bajo el reinado de Alfonso XIII, pasando por la abulia del verticalismo franquista, hasta la configuración de la CEOE que en la actualidad conocemos, la variedad en el asociacionismo empresarial, pese a lo que pudiera pensarse en contrario, ha sido frecuente. Tampoco quedan soslayados aquí foros de debate de ideas como fueron, y siguen siendo, el Círculo de Empresarios, el Círculo de Economía o la Asociación para el Progreso de la Dirección. Precisamente, en relación con la APD, realizo en la actualidad una investigación sobre su valioso papel en la formación de los directivos españoles y su contribución al cambio democrático, desde que fuera fundada en 1956, a semejanza de la American Management Association, por personalidades de diversa condición.   

Concluyendo, el lector encontrará en “El poder de los empresarios”  un admirativo retrato, sin olvidar las sombras, de un grupo social heterogéneo en sus tratos con la política; un colectivo ayer y ahora determinante para el futuro económico que nos preocupa.