viernes, 10 de febrero de 2012

Una globalización para los más pobres






(Mi reseña en Actualidad Económica [Octubre 2009] sobre el  libro "En defensa de la capitalismo global" -Unión Editorial, 2009- de Johan Norberg)


Johan Norberg (1973) es un escritor sueco que se ha convertido en los últimos tiempos en un distinguido propagador de la globalización a través de diversos medios (blogs, televisión, prensa), lo cual probablemente ha beneficiado al movimiento partidario de la libertad individual, aportando dosis de modernidad y eficacia a los argumentos liberales.
En su segunda edición española, este libro supone la más conocida contribución de su autor al gran público en defensa de la libertad de decidir, sobre todo en el ámbito económico. A lo largo de siete capítulos Norberg constata que la mundialización beneficia a las personas sin recursos ni poder de decisión, perjudicando, por el contrario, a las elites enrocadas en sus privilegios. Bajo un triple enfoque de razonamiento lógico, conocimiento de los datos y claridad narrativa, el autor considera que la actitud que adoptemos respecto a la globalización influirá en el devenir de las naciones; advirtiendo Norberg que no domina en esta obra un afán por exaltar la maximización de beneficios, sino más bien la voluntad de vivir en una sociedad en la que cada uno elija, sin perjuicio de otros, lo que considere más conveniente.

El capítulo primero aporta una abundante información que señala la erradicación de la pobreza  en casi 200 millones de habitantes en el mundo desde hace dos décadas, pese a un simultáneo incremento poblacional en 1500 millones, y frente a los vaticinios de los profetas de calamidades incumplidas. Las cifras son incontestables, invitando a un fundado optimismo acerca de la esperanza de vida, mortalidad infantil, educación, hambre y democratización en los países en vías de desarrollo. Las diferencias entre el 20%  más rico y más pobre del globo se comprimen, aunque todavía  subsiste el oprobio del África Subsahariana.
Esta situación generalizada de relativa prosperidad es atribuible en el capítulo segundo al protagonismo de la economía de mercado, allí donde la propiedad es garantizada por las instituciones, junto a unos precios y beneficios próximos a la realidad. Para Norberg la liberalización antecede al crecimiento, preconizando una igualdad de oportunidades, que no de resultados: lo importante, por ejemplo, es una reforma agraria integradora o una buena educación para los más humildes, ilustrando a continuación con el éxito en varios países del Este asiático.
La justificación del libre comercio es materia del capítulo tercero. Aquí se explica con sencillez las ventajas comparativas de los pueblos; se refutan el mercantilismo, las prácticas antidumping  y el prejuicio contra las importaciones, apoyándose el autor en fuentes no precisamente inscritas en el ultraliberalismo: el Banco Mundial, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Jeffrey Sachs o la keynesiana de izquierdas Joan Robinson. Pero fue John Stuart Mill quien acaso expresara mejor las cualidades del librecambismo, cuando afirmaba en 1821: “La ventaja que supone intercambiar una mercancía por otra se genera, sin excepción, con el artículo recibido, no con el que se exporta”.
La muralla arancelaria establecida por la PAC europea y otras barreras comerciales son denunciadas en el capítulo cuarto: se estima que se lograrían para la economía mundial  70.000 millones de dólares adicionales al año tras limitar en un 40% los derechos aduaneros. También cuenta la triste historia de las teorías de la dependencia, que han perjudicado el incipiente consumo ciudadano en Iberoamérica. Para combatir ésta y similares situaciones, Norberg aboga por una condonación definitiva de la deuda externa de las naciones en precario,  a cambio de reformas institucionales verificables en las mismas.
Las dos varas de medir que se agitan en asuntos complejos para los países emergentes (trabajo infantil, condiciones laborales), y que justifican la obstrucción al comercio con éstos, son motivo de una valiente reflexión en el capítulo quinto. En este sentido, Occidente se mueve alrededor de la hipocresía. No obstante, cuando aborda el conflicto y las oportunidades dentro de la empresa capitalista en los estados ricos, el análisis adolece de cierta superficialidad y desenfoque.
Por último, los capítulos seis y siete abordan respectivamente la presunta irracionalidad del capital internacional y la aparente homogeneidad que la globalización trae consigo. El autor se enreda en la explicación de la crisis bancaria asiática a fines de los 90, siendo más convincente la tesis recogida de J. Bhagwati, partidario éste de la previa estabilidad política a la liberalización financiera. La mundialización no supone ni mucho menos la uniformidad de gustos, como recuerda Norberg, sino más bien la extensión final de los derechos humanos.
Sin embargo, la facilidad comprensiva que trasluce este trabajo evita, pese a su sentido común, cualquier indagación respecto a los poderosos resortes psicológicos que mueven a amplias capas sociales hacia la antiglobalización. Además Norberg insiste en el factor institucional, prescindiendo de otros criterios justificadores del crecimiento, como son el cambio tecnológico o el auge demográfico.
En cualquier caso, se trata de una lectura de encomiable valor divulgativo, marcada por su  anhelo en suprimir los impedimentos económicos internacionales desde el ángulo de los más necesitados, que merece ser tenida en cuenta.   

miércoles, 8 de febrero de 2012

¿Qué son los economistas?




(Mi reseña en Actualidad Económica [Mayo 2009] sobre el  libro "Mis economistas y su trastienda" -Planeta, 2009- del recientemente fallecido Fabián Estapé)

En su última obra el profesor Fabián Estapé propone a los lectores una mirada diferente a un conjunto de eminentes economistas nacionales y extranjeros de todos los tiempos, no sólo por su actividad y relevancia científica, sino también  por “aquellos aspectos de su vida privada que han podido marcar su hacer”. Es lo que el autor denomina la “trastienda” de sus economistas favoritos. Para ello se pregunta cuáles son los aspectos que hacen especialmente interesante la profesión económica, a diferencia de otros oficios, ya que no se le oculta la sutil crítica dirigida en ocasiones a los economistas como meros predictores del pasado, caracterizándolos como “nigromantes bulliciosos”, negando incluso a la Economía su condición de ciencia.

Estapé se ocupa en señalar que tales generalizaciones no siempre fueron acertadas, ni siquiera ecuánimes;  antes el contrario, son múltiples los ejemplos de economistas que alcanzaron el éxito como empresarios o financieros de prestigio (Richard Cantillon, David Ricardo, John Keynes o Piero Sraffa, entre otros) y es a su vez evidente que para muchas personas las ideas que preconizaron en su tiempo tanto Adam Smith como Carlos Marx representan hoy programas de elevado  futuro político y económico para el mundo.      
También el propio Estapé ha tenido una vida plena en experiencias profesionales y académicas,  que ha narrado en diferentes libros de conversaciones y memorias, en los que se trasluce que es un hombre que no se ha dejado etiquetar fácilmente, y que siempre ha mantenido un fuerte espíritu de independencia y heterodoxia. Él es uno de los autores esenciales en la historia del pensamiento económico e introdujo en nuestro país a Joseph Schumpeter y John Galbraith. Por otra parte, fue miembro del equipo que transformó a través del Plan de Estabilización de 1959 la faz económica y social de España, dejando atrás el secular atraso, en una operación en la que los ingresos por turismo pasaron de 75 a 300 millones de dólares en breve plazo, y en la que durante seis años consecutivos la balanza de pagos presentó superávit. Durante los años setenta Estapé desempeñó la dirección adjunta de los Planes de Desarrollo, y en uno de los textos referidos comenta una sabrosa anécdota personal, ilustrando así  el clientelismo de cierta clase de empresariado, quizá aún perdurable: ”También hubo quejas del gremio de fabricantes de pan, que habían venido a pedir un aumento de los precios del pan y yo les contesté que siguieran el ejemplo de los obreros españoles; ir a competir a Alemania y demostrar lo que valían, sobreviviendo en un sistema de competencia. Se cabrearon mucho y fueron a llorar al Almirante [Carrero], diciendo que yo los quería enviar a Alemania… En resumen, y fuera por lo que fuese, Carrero decidió destituirme”.

El libro se divide en dos partes: la primera abre con un friso de 34 economistas que van, aparte de los ya citados, desde el filósofo hispanoárabe del siglo XIV Ibn Jaldún hasta el premio Nobel Amartya Sen; en la segunda se presenta una selección de textos de algunos de los economistas retratados, entre los que destacan las observaciones sobre la libertad de John Stuart Mill y los consejos de Alfred Marshall acerca del valor total de dinero que necesita un país.   
Es destacable asimismo la especial reivindicación que Estapé hace en esta obra de la labor desempeñada por las mujeres economistas, superando el recelo y la incomprensión tradicional de sus colegas varones. Entre ellas, hay dos con una historia personal y universitaria atractiva: Joan Robinson y Marjorie Grice-Hutchinson. Robinson fue una keynesiana de izquierdas que explicó las causas de la empresarialidad y combatió los monopolios. Grice-Hutchinson fue discípula de Friedrich Hayek, auxilió a menesterosos y perseguidos, y descubrió al mundo la Escuela de Salamanca de los siglos XVI y XVII que legitimó la propiedad por su efecto estimulante para la actividad económica.
En la obra domina, además de los nombres propios recién expuestos, un interés por  comprender las figuras analizadas y de extraer, en la mayoría de los casos, la mejor lección de éstas. Estapé no disimula sus preferencias pero tampoco evade su afecto por colegas lejanos intelectualmente a él.
Posiblemente el sentir del libro podría resumirse en la siguiente cita de Arthur Pigou, en la lista de pensadores antologizados: “Los economistas que toman diferente partido en asuntos prácticos generalmente están mucho más cerca unos de otros en lo sustancial de su pensamiento de lo que cualquiera de ellos está  de otros partidarios mal informados de su propio bando”.

En suma, nos encontramos aquí con una recomendable invitación al pensamiento económico en sus representantes más destacados,  para una amplia diversidad de público, bajo el prisma de un autor con elevados grados de conocimiento y perspicacia.

lunes, 6 de febrero de 2012

Consejos de un gran manager en directo





(Mi reseña en Actualidad Económica [Enero 2012] sobre el  libro "Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa" -Deusto, 2011- de Carlos Espinosa de los Monteros)

¿Qué es un empresario? Para el economista Peter Kilby responder a esta pregunta es algo tan difícil como dar caza al Heffalump, un animal fantástico procedente de la literatura infantil norteamericana que también gusta a los mayores; todo el mundo habla del Heffalump  pero nadie sabe su naturaleza cierta. Lo mismo ocurre con la función empresarial. Al empresario se le ha definido de múltiples formas: persona que asume riesgos, innovador, administrador, líder industrial, contratista, propietario,  capitalista, responsable de las decisiones, empleador de los factores de producción, etc. Se trata de un conjunto de características que los expertos han presentado como exclusivas en cada caso, en ocasiones como complementarias, o bien abiertamente opuestas entre sí. Entre estas habilidades, no menos importantes, también debieran incluirse las propias de los managers o directivos de una empresa, los cuales, al correr de los tiempos, quizá hayan alcanzado un perfil más preciso que el del propio empresario.

Desde que en 1932 Berle y Means descubrieran el poder ascendente de los gerentes en las corporaciones modernas, y que Burnham proclamara en 1941 la revolución de los managers, éstos adquirieron un protagonismo fulgurante no sólo representando el poder de los accionistas, sino también conciliando los intereses de los empleados, proveedores y clientes que convergen dentro de una misma empresa, así como limitando los derechos de propiedad a  causa de su gestión diaria de los recursos económicos de las sociedades.

El management o arte de la dirección de empresas llegó a España a comienzos de la década de 1920 de la mano de los ingenieros y militares partidarios de la organización científica del trabajo inspirada por Fayol y F.J. Taylor. El rigor de las técnicas tayloristas fue mitigado por la Iglesia Católica a través de la denominada “escuela de relaciones humanas”. Sin embargo, a partir de los acuerdos estratégicos con Estados Unidos en 1953, el management cobró en nuestro país un superior y definitivo impulso gracias a las enseñanzas de la escuela del análisis estructural –cuyo máximo artífice fue Peter Drucker- que ofrecía una solución completa (marketing, relaciones laborales, cambio organizacional) a los problemas que comenzaban a generarse dentro de multinacionales como General Motors, Standard Oil y Westinghouse.

Precisamente en Sears Roebuck, donde se aplicaban las ideas de Drucker, comenzó el autor de este libro su trayectoria profesional. A Carlos Espinosa de los Monteros no le convenció por completo su empleo como joven ejecutivo de la gran distribuidora, y prefirió  opositar a la función pública, siendo destinado como agregado comercial de España en Chicago. Además, puesto que a partir de 1970 comenzó a supeditarse el sector industrial público español a los criterios de eficiencia y racionalidad de las empresas privadas, Espinosa de los Monteros –tras su experiencia americana- se sintió atraído por los aires de modernización que traían consigo un conjunto de políticos, emprendedores y directivos (Letona, Boada, Antoñanzas, entre otros) firmes partidarios del management y del fin de los conglomerados gubernamentales al estilo del viejo INI. El autor se inscribe, por tanto, en la tradición de altos funcionarios españoles que conduce hasta el actual ministro de Economía y Competitividad, donde se hace compatible la creencia en el libre mercado junto a la existencia de un estado reducido pero vigoroso. De este modo, Espinosa desempeñó diferentes cargos públicos, entre los que cabría destacar la presidencia de Iberia, donde se enfrentó  a tal cúmulo de conflictos que cabría considerar  la  condición casi endémica que tienen los problemas del sector aéreo en España. Aunque no se amilanó ante las dificultades, dio un nuevo rumbo a su vida y decidió volcarse en la iniciativa privada donde comenzó a cosechar éxitos. Siguió la máxima “Lo importante no es como te caes sino como te levantas”. Siendo presidente de Mercedes-Benz España, por ejemplo, aumentó todos los records en producción de turismos, camiones y furgonetas de la factoría vitoriana; fue asimismo uno de los principales impulsores del Plan Renove, que supuso la mejora efectiva del parque automovilístico español. La presencia del autor como consejero de empresas en los sectores de la energía, bebidas, ascensores, comercio exterior, moda, química o aviones, atestiguan una acrisolado camino de cuarenta años dedicados a la gestión. Es significativo que él valore “mucho más la industria y el comercio que las finanzas, aunque éstas resulten indispensables para que los dos primeros puedan existir y desarrollarse. Quizá por esa distinta valoración he admirado y admiro mucho más a los capitanes de empresa que a los banqueros,  entre los que la humildad no suele ser una característica destacada”. De aquí se comprende su sentida admiración por Amancio Ortega, el creador de Inditex, que planteó una fórmula de negocio aparentemente incompatible con cualquier manual de estrategia al uso.  
Aunque no todo es producción y venta; a Espinosa también le han interesado las ideas, pues desde la presidencia del Círculo de Empresarios promovió estudios sobre la limitación del gasto público y contra el intervencionismo, la reforma de las pensiones y el gobierno corporativo. Espinosa, valientemente, no ha dejado de criticar cualquier corporativismo venga de donde venga, incluyendo las maneras de regirse que tiene la CEOE.

En este libro encontrará el lector el testimonio directo, vital y optimista de un hombre que sabe de lo que habla, lo cual no es poco en las actuales circunstancias, lejos de los gurús que llenan de vacuidad los estantes de las librerías, pero que desconocen dirigir bajo presiones de todo tipo. El autor nos aconseja vivir al menos con un puñado de valores en el bolsillo, entre los que destaca la humildad; propone cómo crear buenos equipos de trabajo pero no disimula la soledad del líder; alerta contra la mala consultoría y las dificultades en la empresa familiar; y es un decidido partidario de la formación profesional. Sus lecciones seguro que atraerán a los dirigentes veteranos y a los juniors que llegan. Más allá de alguna opinión discutible suya (“un país es lo que son sus empresas”) nos encontramos con un maestro de energía que nos ayudará a superar la recesión que viene. 

viernes, 3 de febrero de 2012

Presentaciones eficaces (6): cómo hacer la introducción. r






Al preparar la introducción para una presentación eficaz hay que intentar:

  • Captar de inmediato la atención
  • Ganar el respeto del público hacia el ponente y hacia los contenidos de la charla
  • Preparar a la audiencia a escuchar la parte central del discurso
  • Hacer ver el interés que tiene la presentación para el público

 Para conseguir estos objetivos, el ponente podrá:
  • Hacer referencia al tema o la ocasión: cuando el tema, por su actualidad, despierta la atención de la audiencia, puede quedar reducida la introducción a una simple frase donde se haga ver que la asistencia masiva a la conferencia es respuesta a la expectativa que el tema produce. Lo mismo en circunstancias especiales que hayan hecho reunirse al grupo. En estos casos, describir la situación de la forma más sucinta e iniciar la charla.


  • Referencia a uno mismo o saludo de bienvenida: la audiencia se pregunta quién es la persona que va a realizar la presentación. El situarse ante el grupo despierta esa curiosidad. Es muy positivo hacer destacar, si las hay, las circunstancias vividas en ese lugar, con esas personas o instituciones.
  • Formulación de una pregunta retórica: una pregunta despierta atención, se pueden preparar varias preguntas sucesivas sobre el contenido o sobre los beneficios de la presentación. Haga ver que su presentación aportará soluciones a sus necesidades, la presentación dará respuesta a las interrogantes.
  • Empleo de una cita: empezar citando un autor es una forma óptima de encarrilar la audiencia hacia el tema. Tendrá más fuerza si el autor es conocido por todos y es reconocida su autoridad en el campo citado.
  • Anécdota de humor: es muy arriesgada. Si resulta interesante, es de buen gusto y no se aparta del tema, puede producir el resultado apetecido, siempre que se tenga humor para ser y, no sólo, parecer gracioso.
  • Empleo de ilustraciones: un incidente de la vida real, una noticia de actualidad, un hecho ocurrido en la comunidad, despiertan inmediatamente la atención y mantienen el interés.
  • Citar los objetivos en términos de beneficios: podríamos decir que aún habiendo planteado las anteriores, esta forma debería darse siempre.


jueves, 2 de febrero de 2012

Fases del equipo de trabajo (2): "Storming"




En la segunda fase por la que pasan los equipos de trabajo que comienzan un proyecto, la  denominada fase de tormenta ("Storming", según la terminología acuñada por Tuckman), los miembros liberan la represión y la ansiedad de la fase anterior y afirman su independencia y valor individual. Una vez que comienza a disminuir la inseguridad de los componentes se empiezan a proponer ideas y opiniones. Esta es la fase donde aparecen los conflictos debidos, precisamente, a este contraste de enfoques.

Se juega el reparto de poder entre los miembros del equipo, y entre éstos y el supervisor o líder. Todavía no existe un nivel sano de confianza entre los participantes. Las diferencias de opiniones se interpretan a menudo como diferencias personales, lo cual genera un nivel de tensión y de energía dedicada al aspecto emocional, que deja poco espacio al aspecto de la tarea, tornando al equipo poco productivo.
  • Surgen conflictos de valores y desacuerdos en cuanto a objetivos y tareas permitidos por un mayor sentido de seguridad.
  • Surgen descontentos con los roles.
  • Empieza el proceso de clarificación de metas y de roles.
  • Los miembros cuestionan al líder.
  • Se forman subgrupos y coaliciones y el equipo manifiesta su intolerancia a esta situación.
  • Se incrementa el nivel de participación.
  • Se empiezan a hacer intentos de resolver conflictos, lo cual aumenta el nivel de confianza y de cohesión.


A la hora de actuar, sobre todo en situaciones imprevistas, existe poco o ningún acuerdo, lo que provoca enfrentamientos -incluso personales- y comparaciones y agravios.

En esta fase se produce una pérdida del objetivo común, y los procesos de toma de decisiones que se establecen son más subjetivas que basados en hechos, pudiéndose crear, como ya se ha comentado, subgrupos dentro del equipo.

El clima del equipo en esta fase está marcado por el desánimo, ya que se producen discrepancias entre lo que se esperaba y lo que realmente es. Esta es la fase donde se producen las rotaciones y los abandonos. En cualquier caso, si se hacen bien las cosas, llegará un momento en que queden claras las reglas de juego...

miércoles, 1 de febrero de 2012

Liderazgo situacional (5): el estilo delegativo




La característica más destacada del estilo  delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que actúen por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional, que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurándose de que el colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el líder esté dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios métodos para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes o decisiones pertinentes.

La principal preocupación del dirigente es la de asegurar que se satisfacen los objetivos y políticas de la organización, y que no tiene lugar ningún trastorno que esté fuera del control del subordinado. El estilo basado en delegar es el menos interactivo de los diferentes estilos y presupone que el subordinado puede llevar a cabo el trabajo sin la dirección activa y el seguimiento del líder. El contacto diario puede ser limitado. Cualquier relación entre el directivo y el subordinado tiende a producirse en un plano de hecho, centrado en la tarea.

El líder reconoce la competencia de unos subordinados altamente cualificados al consultarles sobre problemas importantes, y al incluirles, cuando resulte pertinente, en la planificación y toma de decisiones de la organización.

Este estilo es el más adecuado cuando se trata de dirigir a una persona que:
  • Posee todo el conocimiento, habilidad, o experiencia que se precisa para realizar un excelente trabajo.
  • Tiene confianza en sí misma, y se encuentra muy motivada.
  • Le gusta destacar en su trabajo, y sus resultados son muy superiores al pro medio en ese campo concreto.
  • Tiene iniciativa para la acción, y asume la responsabilidad por el trabajo.

Estas personas están muy cualificadas en la realización de una tarea concreta, y han   demostrado con creces su competencia. Se puede confiar que realizarán el trabajo a la perfección y con responsabilidad. Su principal fuente de satisfacción procede del ejercicio de sus habilidades y de la obtención de altos niveles de actuación. No necesitan que se les dirija, y no es necesario que se les anime y elogie mucho para que sigan sintiéndose motivados, o recompensados.

Circunstancias en que el estilo delegativo es el menos apropiado cuando se trata de dirigir a una persona que:
  • Está recién incorporada, sin experiencia, o carece de cualificación en una tarea concreta.
  • No está dispuesta a asumir la responsabilidad por su propia planificación y productividad en un área de trabajo.
  • No se siente cómoda o carece de confianza al ejecutar la tarea.


En aquellas ocasiones que exigen que se preste dirección y apoyo, pero en las que tanto uno como otro escasean, pueden dar lugar a frustraciones y fracasos. Por ejemplo, el subordinado puede creer que el dirigente evita la responsabilidad, o que deliberadamente está reteniendo información. La ausencia del dirigente puede parecer indiferente, o dar a entender que la tarea encomendada carece de importancia. En caso de que el subordinado no esté realmente dispuesto a hacer el trabajo, o no sea capaz de hacerlo, un estilo basado en la delegación y en la no-interferencia no conseguirá que el trabajo se lleva bien a cabo.