viernes, 27 de enero de 2012

Presentaciones eficaces (4): ¿cómo iniciar la presentación?




La presentación en su conjunto está dotada de una estructura:

·         Inicio o introducción
·         Cuerpo o desarrollo
·         Cierre o conclusión

Es muy importante destacar las introducciones y los cierres. Son momentos clave. Según los llamados efectos de primacía y recencia de la memoria recordamos más lo escuchado al principio y al final del discurso, debemos cuidar especialmente estas partes de la presentación.
 Al preparar la introducción hay que intentar: 
  • Captar de inmediato la atención
  • Ganar el respeto del público hacia el ponente y hacia los contenidos de la charla
  •  Preparar a la audiencia a escuchar la parte central del discurso
  • Hacer ver el interés que tiene la presentación para el público


Para conseguir estos objetivos, el ponente podrá:

  • Hacer referencia al tema o la ocasión: cuando el tema, por su actualidad, despierta la atención de la audiencia, puede quedar reducida la introducción a una simple frase donde se haga ver que la asistencia masiva a la presentación es respuesta a la expectativa que el tema produce. Lo mismo en circunstancias especiales que hayan hecho reunirse al grupo. En estos casos, describir la situación de la forma más sucinta e iniciar la charla.
  • Referencia a uno mismo o saludo de bienvenida: la audiencia se pregunta quién es la persona que va a realizar la presentación. El situarse ante el grupo despierta esa curiosidad. Es muy positivo hacer destacar, si las hay, las circunstancias vividas en ese lugar, con esas personas o instituciones.
  • Formulación de una pregunta retórica: una pregunta despierta atención, se pueden preparar varias preguntas sucesivas sobre el contenido o sobre los beneficios de la presentación. Haz ver que tu presentación aportará soluciones a sus necesidades, la presentación dará respuesta a las interrogantes.
  • Emplear una cita: empezar citando un autor es una forma óptima de encarrilar la audiencia hacia el tema. Tendrá más fuerza si el autor es conocido por todos y es reconocida su autoridad en el campo citado.
  • Anécdota de humor: es muy arriesgada. Si resulta interesante, es de buen gusto y no se aparta del tema, puede producir el resultado apetecido, siempre que se tenga humor para ser y, no sólo, parecer gracioso.
  • Empleo de ilustraciones: un incidente de la vida real, una noticia de actualidad, un hecho ocurrido en la comunidad, despiertan inmediatamente la atención y mantienen el interés.
  • Citar los objetivos en términos de beneficios: podríamos decir que aún habiendo planteado las anteriores, esta forma debería darse siempre.



miércoles, 25 de enero de 2012

Fases del equipo de trabajo (1): "Forming"




Según la teoría de Tuckman, un equipo tiene un 100% de energía que distribuye en dos áreas diferentes: área Emocional-Interpersonal y área de Tarea. Un equipo que se inicia, invierte el 75% de la energía en el área Emocional- Interpersonal, y sólo el 25% en el área de Tarea, con lo que la eficacia del trabajo se resiente. Sólo un equipo maduro, por el contrario, es capaz de reconducir esa energía e invertir los valores: 75% en el área de Tarea y 25% en el área Emocional.

La fase de constitución o “forming” está dominada por la preocupación, la dependencia emocional y la falta de estructura.  Esta es la primera fase por la que pasa todo equipo de trabajo en el momento en el que se constituye, es la toma de contacto.

Aquí el temor a lo desconocido es profundo. Existe miedo y dependencia con respecto al líder, si es que lo hay. Al ser algo novedoso, las personas se encuentran a la expectativa. Los miembros exploran el terreno para conocer la clase de conducta que se considera aceptable, el esfuerzo que se espera que realicen, las metas que han de alcanzar, etc.

Se guardan las formas en las interacciones, manteniendo un trato impersonal, reservado y distante. Se acepta el trabajo, las reglas y el método más adecuado. Se evita el conflicto a toda costa y como el desempeño de la tarea puede provocar conflicto, se elude la tarea. Los miembros sienten preocupación por la seguridad personal en el grupo y por la posibilidad de poder ser rechazados. La comunicación es formal, poco clara y demasiado centralizada.

En ocasiones el jefe del grupo es percibido como benevolente y omnipotente y se espera de él que aliente y dé una dirección clara. No se cuestionan sus ideas. Además: 
  • Los objetivos no están claros, pero los miembros no tratan de clarificarlos.
  • La distribución de roles está basada en el estatus de los participantes o en impresiones superficiales, no en base a la competencia de los miembros y los requerimientos de la tarea
  • El nivel de conflicto es mínimo.
  • El jefe del grupo es percibido como benevolente y omnipotente y esperan de él que aliente y dé una dirección clara. No se cuestionan sus ideas.
Pueden aparecer pensamientos de inseguridad del tipo “¿Qué hago yo aquí?” Las decisiones que se tomen en esta fase serán de baja calidad, ya que aún no se posee suficiente información ni preparación de los integrantes. Vendrán nuevas etapas…




lunes, 23 de enero de 2012

Liderazgo situacional (4): el estilo participativo





La preocupación principal del estilo participativo es la de garantizar que aumente la confianza y la capacidad de los colaboradores  para realizar la tarea a la perfección y de una forma independiente.

En la mayoría de las ocasiones, la conducta alentadora consiste en reconocer los logros de los colaboradores  y permitirles adoptar decisiones y resolver problemas asociados con su trabajo. Las áreas en las que son expertos pueden ser también un valioso recurso a la hora de planificar y de tomar decisiones. Así, cuando resulte conveniente, el directivo o directiva puede hacer que tomen parte en las reuniones de planificación, o consultarlos sobre temas relevantes.

Dado que los dirigentes normalmente disponen de más de un colaborador capacitado, puede que sea necesario consultar a un grupo a menudo, por lo que resulta importante dominar las técnicas de proceso de grupo cuando se usa este estilo. El estilo alentador requiere también habilidad para estimular y escuchar en una comunicación bidireccional.

El líder manifiesta su interés en los problemas y desafíos del subordinado, le presta atención cuando la necesita, y reconoce sus logros de una forma sincera y apreciativa. Se trata de una persona abierta, dispuesta a prestar su apoyo, y a menudo elogia la planificación y la actuación.

Este estilo es el más adecuado cuando se trata de dirigir a una persona que:

·        posee la cualificación y la experiencia que requiere la tarea.
·         está motivada y asume la responsabilidad de la tarea.
·         su actuación es normal o excede de lo normal.
·         puede elegir entre una serie de formas distintas para realizar su trabajo.

Aquellos cuya actuación es normal o excede de lo normal son candidatos con probabilidades para el estilo alentador. Si bien no precisan mucha supervisión con relación a su tarea, el líder debe encargarse de que el entorno favorezca el aprendizaje adicional, así como sentido de la independencia y una mayor autoconfianza.

El estilo participativo es el menos apropiado cuando se trata de dirigir a una persona que:

·         tiene un rendimiento inferior a lo normal.
·         carece del conocimiento o experiencia precisos para rendir bien sin dirección.
·         no muestra iniciativa.
·         no asume la responsabilidad por los resultados obtenidos.

El mal uso del estilo participativo puede dar lugar a desperdiciar recursos tanto humanos como de la organización. Por ejemplo, el hecho de celebrar reuniones por consenso, cuando las personas no son capaces, o no están dispuestas a aportar su contribución pueden dar lugar a soluciones débiles o a prolongados retrasos.

Algunos colaboradores necesitan y demandan mucha estructura en determinadas áreas de trabajo. En aquellas ocasiones en las que el dirigente no es capaz de proporcionar la dirección exigida, a menudo se produce una pérdida del respeto y una disminución del esfuerzo.

jueves, 19 de enero de 2012

Presentaciónes eficaces(3): estructura, duración y contexto


En primer lugar, acerca del "¿Cómo?" o estructura básica de una exposición, es una queja frecuente que los contenidos de las presentaciones profesionales no siempre se siguen con facilidad. En todo momento la audiencia debe saber en qué fase de la presentación se encuentra. Más adelante veremos cuál debe ser la estructura general de una presentación, aspectos a tener en cuenta en el inicio y cierre de la misma y algunas formas de estructurar el contenido.

En segundo lugar, respecto al "¿Cuánto?" o duración de la exposición, ésta debe limitar su contenido a los tiempos que dispongamos:
  • Se tiende a hablar en exceso.
  • Se ha de ser breve. Ser breve no significa hablar poco, significa no introducir frases y elementos innecesarios.
  • El índice de fatiga de la audiencia aumenta con la presencia de un ponente “aburrido”.    Cuente sólo lo que calcule que le interesa al auditorio, y de eso, solo lo que suponga que le van a entender.
  • Cuando dude en introducir una idea o un párrafo opte por suprimirlo.
  • El tiempo es un enemigo. Úselo correctamente y su presentación será fructífera.
  • Comenzar puntualmente. No mayor ladrón que el que roba el tiempo de otro, ya que no lo puede devolver.
  • Terminemos siempre antes de lo que la audiencia hubiera deseado.
  • Atendiendo a criterios de atención al auditorio, no deberíamos superar la hora y media de exposición continuada. Una práctica, un descanso, un cambio de tema, de ponente, etc., puede ampliar ese tiempo, pero no hasta el infinito.

En tercer lugar, considerando el "¿ Dónde y cuándo?" o contexto de la exposición, según se realice la comunicación, existen estímulos diferentes que facilitan, o entorpecen la atención y la concentración de nuestros oyentes.
Una sala agradable, iluminada, sin ruidos y hasta sin olores molestos, nos garantiza la atención del auditorio, al menos al inicio de la presentación. Lo contrario es asegurarse de que nos costará bastante captar su atención. Conviene también evitar las interrupciones, como saben muy bien los músicos profesionales: más de un director de orquesta ha interrumpido la presentación hasta que un asistente se situaba adecuadamente en su butaca. Es clave preparar la sala con antelación, considerar los medios necesarios y anticipar posibles contingencias. Por ejemplo, llevar nuestra presentación en transparencias, por si falla el cañón.
Otro factor importante es la disposición de la sala: cada escenario tiene su marco; una sala pequeña su suele disponer colocando a los asistentes en “U”; un auditorio grande exige una tarima, cuya misión es permitir que el conferenciante pueda ser observado en todo momento por sus oyentes. En este caso, la técnica expositora debe ser también diferente, porque será prácticamente imposible que los oyentes puedan intervenir.
Respecto a los medios, cabe decir que los soportes visuales son positivos en tanto facilitan la comunicación. No son un fin, sino un medio para alcanzar un fin. No “dicen” nada por sí mismos: "La transparencia dice... Los medios no deben implicar dependencia del ponente. Deberían cumplir los siguientes requisitos:
  • Claridad para no confundir.
  • Simplicidad para no distraer.
  • Variedad para no aburrir.

miércoles, 18 de enero de 2012

Ventajas y errores en los equipos de trabajo




Todas las personas tienden a reunirse en grupo. Algunos grupos son estables y sus componentes se conocen entre sí, otros se forman de manera casual y vuelven a separarse de la misma forma. Un grupo de trabajo tiene más cosas en común. Por ello recibe el nombre de EQUIPO, que podemos definir como:
"Grupo de personas en las que cada componente aporta conocimientos, destrezas,valores, experiencias, etc... para la consecución de los objetivos comunes, y donde el resultado obtenido es superior a la suma de las aportaciones individuales".

En otras palabras, nos encontramos ante un equipo de trabajo cuando sus componentes:
  • Están perfectamente identificados.
  • Saben que pertenecen a un grupo.
  • Tienen intereses y objetivos comunes.
  • Se comunican entre ellos.
  • Dependen, de algún modo, unos de los otros para alcanzar los objetivos.


Es fundamental para el éxito del equipo que todos los miembros se sientan integrados y estén dispuestos a trabajar juntos. De la definición dada anteriormente del equipo de trabajo se concluyen dos aspectos importantes. En primer lugar, un equipo se dirige hacia objetivos comunes y compartidos obteniendo mayores y mejores resultados que si se hubiera trabajado de forma individual. A éste fenómeno se le denomina sinergia. Un ejemplo claro de la existencia de ésta sinergia es una melodía, que es más que la suma de sus notas. En segundo lugar, como resultado de lo anterior se obtiene un equipo eficaz. La eficacia, siguiendo la definición propuesta por Peter Druker, consistiría en “hacer correctamente las cosas correctas”; es decir, hacer lo que hay que hacer. Por el contrario, la mera eficiencia consistiría en “hacer cosas correctamente”. Dicho de otra forma, cuando actuamos eficientemente estamos realizando tareas de forma adecuada, pero sin asegurarnos de su orientación al objetivo.

Las ventajas que obtenemos al trabajar en equipo son múltiples, entre ellas se encuentran:
  • Mayor cantidad de conocimientos, experiencias e información.
  • Mayor variedad de enfoques. Cada miembro aporta sus conocimientos y visión, enriqueciendo el enfoque.
  • Mayor aceptación y responsabilidad con la decisión final. La mayoría de las     decisiones se adoptan por consenso. No hay tiranía de una minoría.
  • Mayor comprensión de la decisión final. Se comprenden y aceptan los objetivos del equipo.
  • Mayor enriquecimiento personal, profesional y oportunidad de aprendizaje.
  • Mejores resultados. La calidad del trabajo mejora, no interesa tanto quién manda como el lograr conseguir los objetivos.

Además el trabajo en equipo permite: 
  • Realizar tareas que no podrían realizarse individualmente.
  • Utilizar la contraposición y el debate como incentivo para seguir explorando el propio punto de vista.
  • Ofrecer a los demás diferentes puntos de vista. Se aceptan los desacuerdos y conflictos sin suprimirlos prematuramente, sino analizando las razones que los han generado.
  • Tener la sensación de control sobre los acontecimientos y resultados. Reduce incertidumbre. El grupo tiene conciencia de lo que está haciendo.
  • Obtener satisfacción personal por la contribución a los objetivos del equipo, creándose vínculos más estrechos.
  • Favorecer la apertura de canales de comunicación y decrecer los rumores y percepciones interpersonales deformadas. Al mejorar la comunicación el clima en el equipo es notablemente mejor.

Todos estos beneficios se darán cuando el trabajo en equipo es eficaz, para lo cual hay que considerar los posibles motivos de mal funcionamiento de un equipo. Los principales son:
  • Falta de método de trabajo.
  • Conocimiento insuficiente de los procesos que entran en juego en un equipo.
  • Formulación deficiente del objetivo, que impida la plena identificación.
  • Deficiente comunicación entre los componentes.
  • Dirección de estilo dominante.
  • Excesivo tamaño del grupo lo cual dificulta la integración plena de sus componentes.

Tomando como base que un equipo de trabajo es un conjunto de personas interdependientes, existe una estructura básica que se ha de dar para que pueda llegar a ser un equipo de trabajo eficaz; ésta es:

Objetivos: El objetivo ha de ser claramente definido, realizable y aceptado por los componentes del equipo
Roles: Cada miembro del equipo ha de conocer que papel juega, tanto él como sus compañeros, en la consecución del objetivo deseado.
Recursos: Han de ser evaluables, cuantitativa y cualitativamente, para determinar si son suficientes para alcanzar el objetivo.
Metodología: Debe estar adecuada a la situación a la que el equipo va a hacer frente. Independientemente de cuál se elija ha de ser aceptada por todos.
Canales de Comunicación: El equipo ha de intercambiar información, estableciendo para ello los canales adecuados.
Pautas de Funcionamiento: Normas establecidas por los integrantes del equipo o impuestas, referidas al modo de funcionamiento de ese equipo concreto.

Además de compartir esta estructura, todo equipo eficaz pasa por una serie de fases determinada, las cuales veremos más adelante. 

martes, 17 de enero de 2012

30 años de economía española: entre los negocios y el boletín oficial










(Mi reseña de "El declive de los dioses" [Planeta, 2011], publicada en el número de diciembre de 2011 en ACTUALIDAD ECONÓMICA) 


Enrique Fuentes Quintana, uno de los protagonistas de este libro, solía afirmar que los problemas económicos nunca se arreglan solos o de forma gratuita; éstos tienen un coste cuya existencia y alcance no se debe escamotear a los ciudadanos. La OCDE desde la década de 1990 también ha insistido en ello: los ciudadanos aceptan las reformas orientadas al mercado si prevén un futuro más prometedor tras la severidad inicial que cualquier estabilización supone.  Es la “triangulación de confianza” que con rapidez debe imponerse para tales cambios entre la sociedad, los expertos y la clase política. De sus consejos, el  maestro de economistas españoles recomendaba desconfiar de aquellos planes plurianuales contra algún desequilibrio que dejasen el ajuste para el final, pues denotaban una evidente falta de voluntad. Para Fuentes Quintana las mejoras en la eficiencia del gasto público –aunque necesarias- exigen tal grado de decisión política que llegan a convertirse  prácticamente en ciencia-ficción.  El que fuera vicepresidente del gobierno en 1977 formuló un axioma: "Existe una ley fundamental de la política económica española  que es la que afirma que ninguna decisión trascendente de cambio de la política económica se ha producido sin un apuro grave de la balanza de pagos".

Pero no todo era en él escepticismo o duda. Fuentes siempre alabó la estabilidad monetaria alcanzada por el Banco de España durante decenios, así como elogió a los emprendedores españoles por su carácter exportador cuando la economía del país ha permanecido estable y lejos de cualquier conato de autarquía. Además pasó de las musas al teatro: con sus Pactos de la Moncloa la inflación se redujo considerablemente, mientras que la balanza de pagos y la actividad económica alcanzaron, entre otros factores, cifras positivas. En cualquier caso, tenía una especial animadversión a los que denominaba empresarios de la acción concertada, buscadores de rentas en los pasillos de los ministerios,  que intrigaban en el mundo fantasmal y pícaro de los permisos, los cupos y las licencias,  sembrando el desánimo “de quien apegado a las realizaciones internas de explotación, se escandalizaba de las nuevas conductas que condenaban a quienes no las seguían al descrédito de las pérdidas".
  
Precisamente esa tendencia –a caballo de los negocios particulares y el boletín oficial- ha permanecido constante, y al alza dependiendo de los sectores, (pese al cambio de ritmo que supuso el Plan de Estabilización de 1959), si hacemos caso a esta interesante crónica acerca de la vida económica española desde el tardofranquismo hasta la actualidad.  No es de extrañar que el debate histórico en torno al carácter emprendedor o no de los españoles trascienda lo estrictamente académico para alcanzar hoy consecuencias prácticas. No hace falta acudir a la expulsión de los judíos en 1492, la derrota de los comuneros a inicios del siglo XVI, el mercantilismo, la pasividad intelectual o los prejuicios latinos contra el trabajo: la pléyade de personajes, acontecimientos y consecuencias que describe Mariano Guindal atestiguan que la vinculación entre la política y la alta empresa, junto a la escasez de empresarios creativos, no es cosa del pasado. Aunque tampoco habría que ser demasiado ingenuo al respecto; en otras latitudes se ha producido esa simbiosis no necesariamente improductiva entre la iniciativa privada y la componenda política: el liderazgo de Gianni Agnelli, príncipe de los círculos del poder en Roma, supuso, qué duda cabe, una fuerza positiva dentro del automovilismo italiano; por no hablar de las simpatías y donaciones hacia el Partido Demócrata norteamericano del genio recientemente fallecido Steve Jobs, icono de la mayor revolución tecnológica de nuestro tiempo. Lo que pasa es que por estos lares la innovación, aunque sea de la mano del establishment, parece que no se ha prodigado en exceso.
 
El autor ha pretendido en esta obra dar cuenta de las causas de la actual recesión en España acudiendo a la historia económica, y de un modo veraz lo consigue. Como veterano periodista que es, Guindal sabe que detrás de una decisión administrativa suele haber un trasfondo económico, que en época de bonanza el afán reformista de los gobiernos se paraliza al completo, así como que la apertura de nuestra nación al exterior ha sido más que recomendable. La historia, en su opinión, nunca marcha en línea recta, más bien gira en espiral, agitándose entre apellidos conocidos y costumbres sempiternas. Se trata, advirtámoslo, de un gran reportaje en torno a las elites que para su beneficio suelen controlar  –y en ocasiones lo consiguen- la agenda de cualquier gabinete salido de las urnas. Por otra parte, desde la transición el elenco de muñecos rotos procedentes sobre todo del ámbito financiero y bancario, víctimas de sus propios errores o escándalos, ha sido más que notable. Quizá sea una cuestión de mero equilibrio. En contraste, en aquel momento no existía la voz de los pequeños y medianos emprendedores, los grandes mudos en las debacles de los años setenta y ochenta. Aunque en este momento, al analizar cada número de Actualidad Económica, observamos que las redes sociales hacen posible diariamente el prodigio en España de los nuevos personajes y las nuevas marcas frente a los modelos productivos demasiado trillados.
  
 Es éste un relato sin héroes perpetuos ni villanos a  ultranza; antes al contrario, el lector descubrirá que los políticos bienintencionados existen y que los  posibilidades de acuerdos en la cumbre no han sido escasas. Los jefes de la patronal y los dirigentes de los sindicatos, pese a las declaraciones de cara a la galería, pactaban entre bambalinas el marco laboral. España es un lugar de Europa que parece salvarse del incendio en el último minuto de la campana, aunque el autor no oculta las negras dificultades del porvenir.
Aparecen aquí cifras y argumentos bien hilvanados, con alguna que otra imprecisión. Por ejemplo, Adolfo Suárez no era aún miembro del gobierno cuando la Operación Lucero en la agonía de Franco (pág. 72). Ni el embajador de Estados Unidos en Madrid - en su encontronazo con el ministro de Trabajo Jiménez de Parga- pudo ser Thomas Enders, sino más bien Wells Stabler (págs. 122 y 147). No obstante, en este texto se alcanza una valiosa perspectiva de los acontecimientos y se comprenden las claves de lo que ahora nos está  pasando. 

lunes, 16 de enero de 2012

Liderazgo situacional (3): el estilo formativo



En este siguiente estilo del liderazgo situacional, la interacción entre el dirigente y su colaborador tiene un doble objetivo:  por un lado, realizar la tarea; y por otro, fomentar unas capacidades relevantes para la tarea, así como un compromiso hacia la misma. 
En la mayoría de los casos, el líder explicará como realizar la tarea y las razones de la misma, establece unos criterios de actuación estimulantes, ayudará a dicha persona a alcanzar dichos criterios, y dará su reconocimiento y recompensará la actuación deseada. 

Para ser efectivo en un contexto instructivo, el líder debe: 
  • Promover las ideas de sus subordinados sobre la tarea, y tenerlas en cuenta.
  • Mostrar interés en lo que aprenden.
  • Hablar con frecuencia y de una manera informal con los subordinados sobre  cómo están realizando su tarea, y la importancia de la misma.
  • Permitir que los subordinados participen progresivamente en la planificación y en la toma de decisiones relativas a la tarea concreta, a medida que aprenden a realizarla.

 La formación exige energía y compromiso, tanto en lo que se refiere al desarrollo de los subordinados como en la consecución de la tarea.
Dado que este estilo es extremadamente interactivo, hay un gran número de reuniones, por lo que las habilidades interpersonales y de proceso en grupo constituyen una herramienta fundamental que debe tener un dirigente, de tal forma que su papel de jefe no suponga una limitación para la participación y el entusiasmo.

Este estilo es el más adecuado cuando se trata de dirigir a una persona que: 
  • Posee ya algunas habilidades y experiencia en la ejecución de la tarea.
  • Quiere compartir la responsabilidad y el trabajo con su jefe de una forma interdependiente.

El estilo instructivo resulta necesario cuando los subordinados tienen un cierto grado de conocimiento y de la experiencia que se precisa pero requieren y quieren más, no pudiendo hacer todavía el trabajo por su cuenta.

Los subordinados deben demostrar su competencia antes del líder pueda confiar en ellos. Para conseguir lo anterior, a la vez que se mantienen los niveles de producción, el dirigente debe proporcionar a menudo una retroalimentación, que incluirá tanto el refuerzo de lo ya conseguido como la formación adicional que todavía se requiera.

Circunstancias en que el estilo instructivo es el menos apropiado: 
  • Está altamente cualificado, y posee una gran experiencia.
  • Posee una gran motivación y compromiso.
  • Puede realizar un gran trabajo sin la implicación personal de su jefe.
  • Tiene poca o ninguna habilidad, experiencia o confianza en un área concreta de trabajo.

La formación precisa una gran cantidad de energía y de tiempo, los cuales se desperdician si se hace un uso indebido de la misma. Por ejemplo, una persona nueva y sin experiencia puede encontrarse desconcertada por los esfuerzos para implicarla en la planificación de su trabajo, de tal forma que con los continuos esfuerzos para integrarla puedan dar lugar a frustraciones personales y retrasos en la producción.
Aquellos subordinados que presentan una gran capacidad y están muy bien formados pueden considerar a la conducta formativa como una intromisión, algo que los manipula y que interfiere con ellos, dando lugar a una pérdida de su motivación y compromiso. 


viernes, 13 de enero de 2012

LOS CONFLICTOS DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR






"¡A mis hijos quiero dejarles trabajo, no dinero!". Es este el grito real, casi desesperado, del emprendedor que en el ocaso de su vida contempla el derrumbe del negocio ante la indiferencia de sus descendientes. La estadística es simplemente aterradora: de cada cien empresas familiares que se forjan en primera generación, sólo permanecen treinta en la segunda generación; y en la tercera generación únicamente quince empresas aguantan los embates del tiempo y las preferencias personales. De ahí la clarividencia de ese empresario en que sus hijos hereden un sistema organizado de creación de riquezas en lugar de un rápido procedimiento de dilapidación de ahorros.
La familia, sin duda, puede llegar a convertirse en enemiga declarada de la empresarialidad. Los protagonistas de esta fatal motivación son bien conocidos.

Los fundadores del negocio son, por derecho propio, los primeros actores del drama. La cuestión relativa a la salud debería permanecer aparte. Hay emprendedores que aspiran a que el autoritarismo  padecido en su niñez domine a los más nuevos (hijos, nietos), con la consiguiente rebelión de éstos. También se descubren empresarios que creen legar un formidable acorazado como negocio cuando lo que realmente entregan es una modesta tartana. Los hay que no quieren saber nada de las cuitas de sus retoños, salvo vigilar periódicamente la cuenta de resultados, bebiéndose los placeres de los días por medio de un plan-b (incluso una familia-b) dedicado al ocio. En fin, las caracterizaciones pueden ser múltiples. Todos ellos, no obstante, pretenden que no se mueva una hoja relativa a los negocios de la empresa sin su consentimiento.

De los hijos y demás descendientes también se puede conversar largo y tendido. La holgazanería, el abuso de poder, la incomunicación y la estupidez son hitos relevantes que llevan a las empresas familiares a su defunción. Existen hijos que olvidan la consideración hacia sus progenitores, sin los cuáles nada serían;  hijos calamitosos que se enfrentan a los padres durante años; hijos que hurtan, traicionan o se abandonan. Son legión los hermanos que apenas tratan sobre el negocio común y que conspiran entre sí. A su vez, los cónyuges y allegados suelen tener su pésima gloria en ese festival casero de despropósitos.

Actualmente, los empresarios más sagaces convienen acuerdos con su prole a través de protocolos familiares o planes de sucesión que aseguren la pervivencia de su empresa, antes de que la propia saga o el fisco eliminen cualquier razonable perspectiva de futuro. El protocolo familiar es la carta magna que regula la vida de la familia empresaria. Los valores, el espíritu organizativo, la toma de decisiones o la transmisión de participaciones son algunos de los múltiples aspectos que todo buen protocolo debe incorporar en su articulado. Este consenso que logra la técnica del protocolo puede aquilatarse además a través de la fe pública notarial. El protocolo es el escenario idóneo para la tranquilidad de la familia en sus negocios. A su vez, el plan de sucesión es la carrera ordenada de los mejores hacia la dirección de la empresa, lejos de la improvisación y el favoritismo.

Un simpático gran empresario de provincias tenía a gala mostrar a sus clientes y amigos la multitud de despachos que sus familiares poseían dentro del negocio. Era una industria de carrocerías de automóvil, la factoría modélica vista con agrado por las  autoridades, en la que se entraba a trabajar por medio de recomendaciones o enchufes. En las paredes colgaba el clásico lienzo del patriarca y las vitrinas guardaban epopeyas y momentos afortunados del negocio familiar. Pero incluso en aquellas horas de aparente esplendor, se mascaba la decadencia. Fueron esforzados y honrados todos aquellos emprendedores, aunque no fue suficiente. La tecnología empleada terminó pereciendo, y no se sustituyó. El riesgo moral anidó entre ellos. Nunca hubo honestas posibilidades de superación. Un torbellino de polvo, ruido y olvido destruyó cualquier esperanza. Se desmadejaron. Nadie sabe  hoy absolutamente nada de ellos.  

miércoles, 11 de enero de 2012

PRESENTACIONES EFICACES (2): OBJETIVOS Y QUÉ DECIR





Una vez que hemos decidido cuál es la finalidad de nuestra presentación y que conocemos las características de nuestra audiencia, es necesario determinar claramente qué objetivos concretos esperamos con nuestra comunicación. Se trata de formular los cambios que queremos que se produzcan en nuestra audiencia. Es clave fijar los objetivos, porque:
  • Quién no sabe donde va termina siempre en otro sitio.
  • El ponente eficaz es aquel que determina que sucedan las cosas.
  • Todo ponente no solo debe salir airoso de una exposición sino que debe obtener algo de ella.

Los objetivos cumplen varias funciones:
  • Los objetivos determinan la selección del tema.
  • Nuestra presentación será tan clara como claros sean para nosotros los objetivos que nos marcamos con ella. Son una guía.
  • Su formulación permite centrar expectativas.
  • Ayudan a reconducir y a centrar la presentación en un momento dado.
  • Sabremos sólo si lo hemos alcanzado cuando seamos capaces de comparar lo que queríamos conseguir, en relación con lo realmente alcanzado.

 Para ello, deberíamos apuntar sobre una hoja de papel los objetivos más importantes a alcanzar, subrayando aquellos que deben lograrse por encima de todo.
A su vez hemos de tener en cuenta, para su formulación, que:
  • Deben ser poco numerosos.
  • Deben ser expresados mediante verbos de acción.
  • El sujeto ha de ser el participante, nunca el ponente.

Es importante considerar que de cara a captar la máxima atención de nuestra audiencia, podemos formular los objetivos en términos de lo que denominamos mensajes.
El mensaje es el objetivo presentado de forma atractiva para la audiencia en términos de beneficios.
El objetivo y el mensaje es el “ying” y el “yange” de un mismo aspecto: lo que deseamos que haga la audiencia.

¿ Qué voy a decir? – Desarrollo de los contenidos
Para comunicar algo, conviene conocerlo al menos en una medida superior a cómo lo conocen las personas a las que va dirigida la explicación: suele ser terrible hablar de algo que se conoce mal, a personas a las que el tema les resulta muy familiar.
La preparación de los contenidos da fluidez a lo que comunicamos, porque lo hace muy creíble y, en todo caso, asimilable. Muy pocas personas son capaces de hablar improvisadamente a un auditorio cualificado, como no sea que se dediquen a hablar de su especialidad.

Es importante cuidar especialmente el inicio de nuestra presentación, porque las primeras palabras pronunciadas en una exposición son las que tienen como misión captar la atención de todos y cada uno de los oyentes, y predisponerles para lo que va a venir después. En este sentido, un afamado experto aseguraba que dedicaba mucho más tiempo a pensar lo que iba a decir los tres primeros minutos que durante los 30 siguientes. Y para hacerlo, viene muy bien usar aquellos datos que hayamos recogido previamente sobre nuestra audiencia.

El  tema equivale a lo que deseamos que el público repita cuando haya concluido la exposición. Si dicen lo que deseamos que digan es más probable que hagan lo que proponemos. Existe una gran tendencia a incluir demasiadas ideas principales en las presentaciones. Con ello se confunde a la audiencia ya que no se deja ver con claridad el mensaje. Con ello se confunde a la audiencia ya que no se deje ver con claridad el mensaje. Tomando un tema amplio y reduciéndolo se alcanzará un objetivo más claro.

Para realizar la selección tendremos en cuenta:
  • Investigar y hacer una recolección copiosa
  • Preparar una lista de intereses que la charla pueda despertar en el público
  • “Podar sin miedo. Si has estado dos horas recogiendo documentación, dedica por lo menos una más a coger la tijera y hacer una poda estricta. Quita todo aquello que es lioso, engorroso o accidental; todo lo que separa a la audiencia de la línea central del esquema. Así conseguirás movimiento y acción.
  • No digas todo lo que sabes, sólo lo necesario.
  • Que sean cosas que el público no conoce de antemano.
  • Prepara datos: hechos estadísticas, gráficos, referencias, incidentes.
  • Anticipa posibles objeciones.

lunes, 9 de enero de 2012

TRABAJO EN EQUIPO: BARRERAS, EXPECTATIVAS Y "EFECTO HALO".





Podemos encontrarnos diferentes obstáculos que impidan trabajar en equipo. Algunos de los más señalados son precisamente ciertos prejuicios sobre el trabajo en equipo y los compañeros.
Las personas utilizamos varios recursos para reducir la cantidad de información con la que hay que trabajar, y para mantenerse inmunes ante los datos que de otro modo tenderían a disminuir la propia estima. El empleo de estos mecanismos produce una tendencia a comportarse de modos particulares y predecibles, pudiendo dificultar la comunicación interpersonal. Entre dichos recursos se encuentran la Estereotipación, el Efecto Halo, la Proyección, la Expectabilidad, la Percepción Selectiva y la Defensa Perceptiva. Estos son solamente algunos de los procesos que afectan al comportamiento y por tanto a la comunicación.

Estereotipación
Hace referencia a las generalizaciones que utilizamos para clasificar grupos de personas: "Los alemanes son metódicos pero poco imaginativos", "los de Producción son siempre engreídos"; "los de RR.HH. son incapaces de entender un Sistema de Información", etc. Aunque estereotipar suele ser útil, también puede originar resultados muy inexactos, ya que la atribución la realizamos sobre características grupales y no individuales.

“Efecto halo”
Proceso que consiste en usar un rasgo particularmente favorable o desfavorable para colorear todo lo demás que sabemos acerca de una persona. Por ejemplo, por lo general suponemos que una persona ambiciosa es también enérgica, agresiva y dinámica (como es ambicioso siempre tendrá el tiempo ocupado, y será muy eficaz). Si un colaborador al que juzgamos como inteligente come te un error, nuestra reacción será exculpatoria diciendo "errar es humano", pero si lo comete otro al que percibimos como estúpido lo más probable es que reaccionemos diciendo "¿Que otra cosa se podía esperar de él?

Proyección
En este caso atribuimos nuestros propios sentimientos, características, estados de ánimo, experiencias pasadas, etcétera a otra persona. Si no estamos a gusto con unos procedimientos es probable que interpretemos que el resto del equipo tampoco se encuentra conforme. Cuando por diferentes motivos se instala la desconfianza en un equipo de trabajo, cada una de las personas que lo integran tiende a proyectar su propia falta de confianza a cada una de las cosas que se realizan percibiendo que son los demás los que desconfían.

Expectabilidad
También llamada profecía de autocumplimiento, es el proceso por el cual una persona hace que ocurra lo que desea que ocurra. En un experimento, se les dijo a unos estudiantes que habían criado un grupo de ratas de laboratorio caracterizadas por su alta inteligencia y otro grupo distinguido por su estupidez. Luego se les pidió a los alumnos que realizaran una prueba para ver si las ratas podían diferenciarse por su capacidad para aprender una tarea determinada.
Efectivamente, las ratas listas lo hicieron mejor que las estúpidas. Sin embargo, no se había dicho la verdad a los alumnos: en realidad no existía diferencia alguna entre los dos grupos de ratas. Un estudio similar con profesores y alumnos mostró que los estudiantes que los profesores pensaban que eran más inteligentes recibieron calificaciones más altas que aquellos de quienes los profesores pensaban que lo eran menos.

Percepción selectiva
Otro recurso manipulativo es aquel por el cual el sujeto de la percepción extrae conclusiones injustificadas de una situación ambigua. Por ejemplo, un accionista que lee un informe financiero puede alarmarse tanto al observar que la Compañía no pagará dividendos este año que quizá no se fije en la información de que se van a introducir cuatro nuevos productos de mucha venta. O un consultor de un área determinada (p. ej. Tecnología) puede pensar que el problema de su cliente se soluciona implantando una solución tecnológica, dejando de lado y sin considerar las deficiencias estratégicas, humanas, etc., que pueden ser la verdadera causa del problema.

Defensa perceptiva
Una vez que hemos establecido nuestros modos característicos de ver el mundo, tendemos a aferrarnos a estas características que llegan a convertirse en "creencias" que nos permiten vivir y dotar de sentido al mundo. Por eso son tan útiles las percepciones, ya que clasificamos y organizamos el entorno. Sin embargo, esta defensa perceptiva que actúa como filtro, puede también reducir nuestra capacidad para entender completamente a otra persona en una situación dada. La defensa perceptiva puede comprender también otros recursos perceptivos tales como la Estereotipación, las Fobias, el Rechazo o la Proyección.

viernes, 6 de enero de 2012

LIDERAZGO SITUACIONAL (2): EL ESTILO DIRECTIVO





En el estilo directivo o estructurante el líder asume un papel principal, ya que primero decide como se realizará la tarea, diciéndole al colaborador qué es lo qué debe hacer, cómo debe hacerlo, con quién debe hacerlo, cuándo debe hacerlo y dónde debe hacerlo. Una de las características de este estilo es una supervisión regular y frecuente.

El desarrollo en las situaciones directivas se centra fundamentalmente en el aprendizaje de tareas básicas. Con este estilo, en primer lugar, debe pretenderse enseñar a los colaboradores subordinados a realizar su tarea de una forma satisfactoria. Pero una vez que hacen esto, debe reconocerse y premiarse su actuación.

El énfasis que se presta al aprendizaje de cómo llevar a cabo la tarea significa que no debe haber reconocimiento y elogios hasta que sea evidente que ha tenido lugar alguna mejora en la actuación. Si bien con las conductas del estilo directivo no se concede refuerzo alguno hasta que se merezca, dichas conductas no tienen por qué ser frías, poco amistosas, o desagradables. Este estilo debe transmitir un deseo sincero de ayudar a la otra persona a hacer un buen trabajo.

El estilo directivo  es el más adecuado cuando se trata de dirigir a una persona que:
  • Se ha incorporado recientemente o tiene poca experiencia de la tarea a realizar.
  • No está motivada o dispuesta a llevar a cabo una determinada tarea.
  • Se siente insegura y le falta confianza en sí misma.
  • Su rendimiento está por debajo de lo normal.

El estilo directivo es el adecuado cuando los subordinados poseen un conocimiento o experiencia mínima de la tarea a realizar y solo pueden obtener la formación necesaria en el trabajo. Incluso los subordinados experimentados pueden requerir una estructura cuando, por ejemplo, los requisitos de la tecnología de la tarea cambian, o tiene lugar un acontecimiento en su vida personal que les hacen perder confianza en su capacidad. Generalmente, el estilo directivo es adecuado en aquellos casos en los que la actuación de los subordinados resultaría inaceptable a menos que el dirigente guíe de forma activa su conducta de tarea.

El estilo directivo es el menos apropiado en aquellas circunstancias en las cuales el subordinado está cualificado y con experiencia de la tarea a realizar; o cuando el subordinado está motivado y tiene la seguridad de que será capaz de satisfacer o de superar los requisitos de la tarea.

La dirección innecesaria no sólo supone un derroche de tiempo y de energía, sino que también ocasiona problemas de comunicación. Aquellas personas que están rindiendo en su trabajo con normalidad o por encima del promedio pueden sentirse molestas con la conducta controladora del líder, y como resultado, no aportan sus ideas y colaboración.

miércoles, 4 de enero de 2012

JUAN DE MARIANA PARA DIRECTIVOS




El Discurso de las cosas de la compañía del jesuita, teólogo e historiador español Juan de Mariana, publicado tras su fallecimiento en 1623, debería convertirse en manual urgente de sabiduría para ejecutivos y propietarios de negocios. En este interesante y poco conocido libro, el padre Mariana  denunciaba la decadencia de la orden religiosa a la que pertenecía, la enérgica Compañía de Jesús en el Siglo de Oro,  y proponía soluciones asentadas en  un conocimiento profundo y sincero de la acción humana. Los ejemplos del Discurso son los problemas frecuentes en las organizaciones contemporáneas.  

El Padre Mariana anticipa humildemente, en el comienzo de la obra, su desconocimiento de la realidad sobrevenida; una realidad ajena al paradigma, presuntamente infalible, de la planificación:

“Cosa averiguada es que los hombres no conocemos las cosas por sí mismas de ordinario, antes por los efectos que de ellas proceden; gobernámonos por los sentidos, y por lo que ellos es manifiesto pasamos al  conocimiento de las causas”. 

El autor achacaba el origen de las dolencias entre los jesuitas a la fatal complacencia de sus administradores, siempre solícitos a premiar el conformismo y penalizar la opinión leal pero critica:

“El general está lejos, el provincial o rector no se atreven a disgustar la gente por medio de alborotos y disgustos, con que todo se relaja sin remedio y el que mejor gobierna es el que mejor sabe condescender con la gente, con que todo se va a despeñar.
… “Mírese si por ventura es falta de justicia por no repartirse los cargos a los mejores, sino a los más confidentes, aunque tengan mil alifafes o muy pocas partes o ningunas”.

Hay dos capítulos del Discurso, el VII y el VIII, en los que magistralmente Mariana se muestra como adelantado de la externalización. Consideraba que despreciar la subcontratación de recursos puede ser el camino hacia la corrupción. Los párrafos que siguen, escritos en ese delicioso español de la época, no tienen desperdicio:

“La tercera causa (del desorden) es los muchos oficios de que los superiores cargan; quieren tener carpinteros, albañiles, sastres, zapateros, lavanderos, panaderos; otros añaden granjerías de ganados, labor, sementeras, so color que por este camino se ahorra mucho. Como sale del montón el sustento y el vestido, no se echa tanto de ver como el dinero que saca cada día o cada semana para la paga de los oficiales de afuera. Más yo he tocado con las manos que, bien mirado todo, sale más barato lo que se puede hacer por oficios seglares”.
…”Un prior de Santo Domingo me aseguró que en tiempo que su convento criaban ganado les salía la carne al doble que en el rastro”. 
…”Las cuentas no se toman bien ni hay claridad en todo que sería razón; y aunque se tomen con cuidado, si el rector o procurador andan de mala, pueden echar de clavo grandes cantidades”.

El padre Mariana era contrario a la envidia igualitaria, carcoma visible en las corporaciones, ya que “el aceite no puede estar por debajo del agua” y ofrece una admirable definición de la igualdad:

“Es verdad que conviene haya igualdad en la comunidad, pero no aritmética, sino geométrica; que no sería buen orden calzar a todos con una misma horma, sino que el calzado ha de ser conforme al pie, que esta es la verdadera igualdad”.

Mariana rechazaba, por su efecto perverso, las “sindicaciones” o informes secretos sobre faltas en los integrantes de la orden de San Ignacio. Denunció la multiplicidad de leyes especulativas, la escasez de premios para los virtuosos así como la proximidad de la Compañía respecto del poderoso de turno, origen de malentendidos de toda clase. Desconfiaba del poder centralizado (“la Monarquía” lo llamaba él) más también de la dirección en forma asamblearia puesto que “en las comunidades los imperfectos son más en número”. Prefería el consejo de los expertos sin afectación, espejo para todos los demás (“los padres antiguos y graves y honrallos”).

Siempre pendientes del enésimo estratega oriental, y resulta que tenemos en casa el luminoso testimonio de Juan de Mariana en torno a las corporaciones. Una lección de honestidad personal; un manifiesto de sereno desvelo por las cosas  que verdaderamente importan. Merece la pena leerlo y tenerlo en cuenta. Volver a nuestros clásicos del liberalismo es aire fresco que nos permite mejor vivir para después rechazar de modo adecuado la montaña de necedades que pretenden vendernos cada día.    

lunes, 2 de enero de 2012

LOS ARQUITECTOS DE AYN RAND



El vínculo intelectual entre el liberalismo y los creadores suele ser infrecuente, al menos en Europa. Aún más: si atendemos a las diferentes corrientes liberales, la lista de innovadores adscritos al libertarianismo es probable que sea muy limitada. No obstante, en ocasiones, se atisban fecundas corrientes de admiración entre profesionales respecto de la filosofía preconizada, entre otros pensadores, por Ayn Rand. El arquitecto más veterano de España, Francisco Juan Barba Corsini, es un gratificante ejemplo de ello.

Barba Corsini, todavía en activo a sus noventa años, es renombrado por su Colección Pedrera (1955) que equipó la Casa Milá de Gaudí en Barcelona, el Edificio Mitre (1959), así como la construcción del moderno poblado pesquero de Binibeca en Menorca. Binibeca fue un hito en la edificación popular española, respetuoso del entorno y las tradiciones, lejos de la inacción ecologista y  la elefantiasis al estilo marbellí. En una entrevista reciente, el maestro declaraba sin ambages que El Manantial, el film de King Vidor (1949) sobre la novela de Rand, cambió su vida. Ha llegado a decir: "La influencia de la película El manantial, fue indudable. Era un claro ejemplo de lo que es sentir la arquitectura y de la dignidad del arquitecto. Comprendí que hacer arquitectura es estudiar el problema humano, cómo se vive, y pasar horas, días, semanas o meses estudiando, hasta llegar a una buena solución. A partir de aquel momento comprendí que la arquitectura era una cosa sentida, una cosa viva, que había un cambio de tiempo, de materiales, de tecnología y un cambio de arte, y empezó la lucha, por mi parte, a favor de la arquitectura moderna".
Este arquitecto tarraconense rechazó el paradigma neoclásico en la edificación, simpatizó con Alvar Aalto y demás compañeros finlandeses en la búsqueda de materiales puros y simples frente a la penuria de la postguerra; Barba Corsini fue además discípulo de Richard Neutra, un colega vienés célebre por sus viviendas en contra de la ley de la gravedad.

 ¿Quién era a su vez Richard Neutra? Neutra (1892-1970) emigró a los EEUU más por voluntad de poner en práctica sus deseos libérrimos que por victimismo o necesidad. Con la Lovell Health House (1927), el edificio más vanguardista de Los Ángeles, se adelantó a Gropius y Mies Van der Rohe. Las residencias californianas que erigió se caracterizaban por desposeer paredes; las habitaciones, sostenidas por largas tiras de ventanas, se abrían en todas las direcciones, configurando un mundo casi irreal. Richard Neutra manifestaba gran interés por el clima, la naturaleza y el paisaje y alimentó una teoría de cuño propio denominada Realismo Biológico. Él consideraba que la ciencia, la técnica y la producción industrial no representan algo diferente a lo biológico, sino más bien una extensión de lo natural. Lo verdaderamente bueno no es el progreso en sí, sino lo que conviene a las personas, a las que definía con insistencia como consumidores: ideales que suscribió para siempre Francisco Juan Barba Corsini desde su inconformista juventud.
El singular austriaco asociaba a la arquitectura como tarea ética alejada de la tecnocracia; estimulaba un diseño que favoreciese al mismo tiempo de forma pragmática la utilidad y la belleza, la necesidad y el deseo. Neutra anticipó un derecho controvertido, o mejor dicho, la ausencia del mismo: “Ningún derecho de autor debe ser reclamado para el verdadero progreso y para los medios de uso contemporáneo”.

Richard Neutra construyó numerosos edificios públicos, colegios, clínicas e iglesias, al mismo tiempo que sus representativas moradas particulares en California, entre las cuales destacaba la Casa Joseph Von Stenberg (1935), para el gran cineasta, en el Valle de San Fernando y que con posterioridad fue adquirida por Ayn Rand -¡precisamente ella!- y demolida en 1972. Observando la obra gráfica del vienés, y recordando la película ya citada, no es descabellado pensar que los planos que sostenía con pasión Gary Cooper interpretando a Howard Roark, fuesen los mismos o similares que trazaba Neutra, el mentor de Corsini.