domingo, 11 de noviembre de 2012

La pérdida de Iberia: otro fracaso clásico de los "empresarios corporativos" en España



Los 4500 trabajadores en ciernes de ser despedidos en Iberia- la mayor regulación de empleo de la historia laboral de España- la reducción en un 15% de la capacidad operativa de esta aerolínea, así como los 25 aviones menos que operarán en sus rutas, suponen otro ejemplo más de que algo grave pasa en la alta dirección de determinadas multinacionales de origen español. 

Mucho escuchar la sempiterna cantinela de "la compañía de bandera"; mucho afirmar que la fusión con British Airways suponía "un paso importante en el proceso de creación de una de las principales aerolíneas del mundo"; mucho hacer hincapié en las supuestas sinergias de la fusión desde 2011 con los británicos, pero finalmente la situación lamentable que se avecina no deja de ser otro ejemplo más (el penúltimo fue el episodio Repsol en Argentina) por el cual el management español, la dirección de grandes firmas desde España, queda internacionalmente malparado.

Un empresario no es sólo el emprendedor individual que detecta o crea oportunidades de negocio (tipo "start - ups"). También lo es el "empresario corporativo", que no se limita a administrar eficientemente los activos de la empresa, sino que además anticipa y gestiona el cambio que inexorablemente llega, reevaluando 1) la cartera de negocio, es decir, lo que la empresa hace, y 2) los procesos internos de gestión, o sea, cómo lo hace. Si ese sentido anticipatorio, prospectivo, se hubiera producido en Iberia hace varios años, en lugar de decir "sí señor" a una oferta "que usted, señor consejero delegado, no podrá rechazar", los 4500 despedidos " de facto" quizá hubieran encontrado una mejor oportunidad profesional -dentro o fuera de Iberia-, pero no desde luego ahora, donde parece que el tablero de juego del sector aeronáutico está muy delimitado.

Dirigir rutas aéreas comerciales es complicado, pero no imposible. De hecho, algunos de los que lideran empresas de este tipo fuera de nuestro país no vienen de alta cuna ni se han pasado la vida haciendo MBA´s al peso. Sin embargo, aquí ha habido demasiado botafumeiro dedicado a los máximos responsables hasta ayer, demasiada desidia directiva para tanto como ganan, y demasiados hábitos por erradicar al estilo del viejo INI, que parece que siguen aún marcando.   
  
   

lunes, 30 de julio de 2012

Rectificar Europa a través de la empresa




(Mi último artículo en Actualidad Económica, julio 2012, sobre el reciente libro de Víctor Pérez-Díaz "Europa ante una crisis global") 

En octubre de 1954 José Ortega y Gasset dictó una conferencia en el British Institute of Management acerca de la situación del director de empresa en aquel tiempo, con ocasión de un  congreso sobre la contribución del management a la prosperidad europea, que se celebró en Torquay, al suroeste de la costa inglesa. En su disertación el filósofo español observaba la importancia que la productividad tenía en la vida colectiva de la Europa de postguerra, en contraste con el protagonismo desempeñado por la religión o el militarismo de pasadas épocas. Ortega reconocía que la productividad no era un concepto demasiado estimado por los intelectuales, pero alegaba que la industrialización, junto con el progreso de la higiene, habían hecho posible el crecimiento y la mejora de la población occidental durante los últimos ciento cincuenta años.

No obstante, Ortega advertía una cierta fatiga dentro de la maquinaria productiva europea a causa de la complejidad de la técnica – fabril, administrativa y económica-, la presión de los sindicatos y el desánimo inversor: “ se ha hecho difícil la relación del gerente con el capital, porque éste –repito, sea particular o del Estado- esta malhumorado. En Europa, al menos, el capital ha perdido alegría, y aún tal vez no fuera del todo erróneo decir que ha perdido la fe en sí mismo”. ¿Capital malhumorado?; tal vez nos suena la peculiar caracterización fisiognómica que hiciera Ortega. De ahí el protagonismo de los managers o gerentes, a los cuales el pensador comparaba con los habitantes de la ciudad griega de Mileto en la era clásica, quienes para resolver problemas científicos no solían reunirse en tierra, sino en un navío en el mar (los aei naútai, los siempre navegantes), puesto que “los que han dirigido las empresas europeas en los últimos años no han andado; sino que han nadado; y sin embargo, han conseguido, a la fecha a la que estamos algo prodigioso: la reconstitución de la producción en Inglaterra, Francia y aún Alemania, no obstante su situación especial  y extremadamente anormal”.

Esta interpretación orteguiana de la función directiva - cuando se daban los primeros pasos hacia la integración económica de los viejos enemigos- sugiere que la historia de Europa no tiene una narrativa sencilla, pero nos obliga a los europeos– ayer y hoy - a pensar juntos, lo cual seguramente sea el loable propósito de este libro. No se trata de un ejercicio de introspección, sino más bien de analizar los problemas europeos a partir del entorno global. Para ello, el profesor Víctor Pérez-Díaz ha coordinado las aportaciones de académicos e intelectuales de diferentes países que examinan la crisis económica, geoestratégica, política y cultural que respira Europa, en el marco de un ciclo auspiciado meses atrás por la Fundación FAES.

En la introducción a este trabajo colectivo, Pérez-Díaz señala que los europeos nos debemos rectificar fraternalmente, pues hasta ahora resulta extraño que la visión estratégica del conjunto de Europa se halla forjado bajo el entendimiento entre París y Berlín, dado el magro resultado de convivencia y de comportamiento para con el resto del continente durante mucho tiempo; por no hablar, de la reticencia acostumbrada del Reino Unido, el  potencial tercer co-líder, respecto de la Unión Europea. Además, la actual democracia liberal –sostiene el autor- se ve desfigurada por el exceso de ruido en la política, la existencia de élites de poco recorrido y una sociedad civil pasiva transformada más bien en una “sociedad cortesana”.

Dentro de las ponencias que abordan cuestiones económicas, Juergen B. Donges insiste en que la causa de la crisis no deriva de la existencia del euro, sino más bien de problemas de solvencia soberana y de crecimiento en ciertas naciones de la zona euro, entre las que España se encuentra. Donges aborda la débil competitividad internacional española proponiendo, aparte de otras medidas, la atracción de ahorro y capital humano exterior, junto con la aplicación de modernos métodos de gestión en las empresas y las Administraciones Públicas que repercutan positivamente en la productividad.

La geoestrategia ocupa también - de un modo objetivamente preocupante- la atención de esta obra. Por ejemplo, Robert Kaplan recuerda que el 90% del comercio intercontinental viaja por mar. Este comercio sólo puede garantizarlo una fuerza legal organizada frente a sabotajes de cualquier ralea, pese a que lo militar no está de moda ni en Europa ni en España. Eso no ha sido obstáculo para que China, escoltada gratis por la armada estadounidense, siga enviando sus mercancías al mundo; aunque China ya dirige su poder naval hacia el Océano  Pacífico, el  Índico, e incluso el Mar Mediterráneo, estableciendo una “carrera de las especias” al revés. Asimismo los demás especialistas cuestionan, ante el regreso de las grandes potencias capitalistas autoritarias, que la ausencia de transparencia conduzca inevitablemente a la corrupción. Tales potencias pueden lograr el éxito económico y social manteniendo una relativa decencia institucional.


Sin embargo, el libro ofrece signos optimistas de reinvención de Europa, como el capítulo dedicado a la gobernanza y sociedad civil. En concreto, las ponencias acerca del sector sin ánimo de lucro holandés, la democracia asociativa sueca desde abajo, y la Big Society  en el Reino Unido, merecen ser estudiadas con atención. Se trata de combatir lo que Pérez-Díaz denomina la “ciudad oligárquica” impregnada de fallos morales y educativos, con el afán de rectificar a través de prácticas coherentes, aprendiendo colectivamente, sin prescriptores forzosos por medio. Lo que el texto pretende demostrar es que Europa no necesita una cultura de prédica, sino de sensatez aplicada a lo inmediato. Ortega comenzó a verlo, quien lo diría, desde el seno de las empresas. 

miércoles, 27 de junio de 2012

Los cursos de formación en habilidades directivas que ofrezco

En este post planteo una primera aproximación a las Acciones Formativas que, en estos momentos, ofrezco. Por este motivo, incluyo una breve descripción de cada una de ellas, agrupadas en tres áreas de actividad:
  • COMERCIAL
  • GESTIÓN DE EMPRESAS
  • COMUNICACIÓN Y DESARROLLO

Esta descripción tiene necesariamente un carácter orientativo, pues recomiendo que cada situación concreta sea analizada conjuntamente con tu Empresa u Organización, con el fin de desarrollar soluciones específicas adaptadas a vuestras expectativas.
Además, los diferentes programas, al estar organizados modularmente, pueden combinarse entre sí para atender a un conjunto de necesidades determinado.

Una breve descripción sería la siguiente:

1.       Seminarios de Formación en el ÁREA COMERCIAL   
Ventas: Habilidades y aplicación de Estrategias que facilitan la consecución de acuerdos comerciales. Etapas del proceso de compra.
Habilidades de Negociación: Habilidades y aplicación de las
Metodologías de Negociación que faciliten la consecución de Acuerdos Beneficiosos tanto para las Empresas como para sus Clientes.
Relación con Clientes: Potenciar las habilidades de Comunicación con los Clientes y tratar las Necesidades del Cliente convirtiéndolas en Oportunidades de Negocio.
Calidad de Servicio: Manejar diferentes técnicas para el manejo de situaciones difíciles: quejas, reclamaciones, negativas al cliente, etc.

2.       Seminarios de Formación en el ÁREA DE GESTIÓN
Gestión del Cambio: Gestionar eficazmente las Resistencias que todo Proceso de Cambio origina en los Equipos de Trabajo y aplicar herramientas adecuadas para elaborar diagnósticos y planes de acción que requiere un Proceso de Cambio.
Gestión de Equipos: Optimizar el Rendimiento de los Equipos de Trabajo, desarrollar la Motivación, Contribuir al Desarrollo Profesional  y solucionar eficazmente los Conflictos intra o extra-grupales.
Análisis Estratégico de la Empresa: Generación de Estrategias robustas y coherentes y preparación de Planes y Mejoras según la metodología de Michael Porter.
Gestión de Proyectos: Definir el Alcance de un Proyecto y justificar su conveniencia en términos de Coste/Beneficio y aplicar una Metodología de Gestión de Proyectos, contemplando incidencias, cambios, riesgos.
Análisis y Solución de Problemas: Analizar de manera eficaz las causas de las incidencias, aplicar un proceso que permita identificar y refinar las decisiones oportunas. Formalizar y estructurar las recomendaciones y planes de    acción pertinentes.
Coaching: Conocer y poner en práctica el papel de orientador y desarrollador de los colaboradores. Identificar los obstáculos que dificultan el desarrollo del potencial de los miembros del equipo.

3.       Seminarios de Formación en el ÁREA de COMUNICACIÓN Y DESARROLLO
Presentaciones Eficaces: Elaborar presentaciones adecuándolas al objetivo y la audiencia, potenciando los mensajes clave.
Formación de Formadores: Capacitar a los Participantes  de los conocimientos y habilidades para planificar, diseñar, impartir y  evaluar Acciones de Formación.
Facilitation Skills: Desarrollar las habilidades que contribuyan a la dinamización eficaz de todo tipo de actividades grupales en reuniones y sesiones de trabajo.
Desarrollo de Inteligencia Emocional: Desarrollar las habilidades que permitan al participante desarrollar su Inteligencia Emocional a través de la identificación de aquellas aptitudes personales que llevan a un desempeño superior y la realización de un plan de mejora personal.

Mis clientes principales, implementando Modelos Integrados de Gestión de Personas en alineación estratégica con la empresa, dentro de contextos claros y con personas competentes e implicadas, a través de la Formación han sido, entre otros: BP Solar, Lucent Technologies, ArcelorMittal, Mondragón Corporación Cooperativa y El Corte Inglés.
Mis clientes más importantes, donde a través de la Formación explico Competitividad, Metodologías EFQM, Estrategias de Negocio, Gestión de la Empresa Familiar  y Coaching han sido: Unísono, Grupo SPAR, IVECO, además de pymes -de diversos sectores económicos- líderes en facturación de Castilla-León, Castilla-La Mancha, Extremadura y La Rioja. 
Mi cliente principal, estableciendo Cambios Organizativos a través de la Formación, regenerando el tejido empresarial y el empleo, además de liderar Planes de Intermediación Activa con EADS-CASA, Iberdrola y Siemens, ha sido el Ayuntamiento de Getafe.

Si tienes interés en todos estos temas, si puedo ofrecerte gratuitamente incluso algún tipo de documentación, no dudes en contactar conmigo en lo que pueda ayudarte a través de este blog (en proceso de refundación) o por medio de este correo: antonio.nogueiracentenera@gmail.com

martes, 17 de abril de 2012

Repsol-YPF: el adiós a un modelo de empresa española en el mundo




Mauro F. Guillén, director del Joseph H. Lauder Institute de la Universidad de Pennsylvania, junto a Esteban García-Canal, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo, explicaron en "Las nuevas multinacionales: las empresas españolas en el mundo", (Ariel, 2011) la vía española a la internacionalización;  una vía más próxima al camino seguido también por otras naciones emergentes, que a la noción que solemos tener acerca de las multinacionales clásicas. 
Ambos autores distinguían cuatro variedades de estrategia competitiva, atendiendo a sus logros y dificultades: 
  1. Las empresas generalistas adheridas a la particularidad de cada cliente-país (Ebro Foods, SOS, Telefónica, Agbar, Unión Fenosa, Santander)
  2. Las empresas generalistas globales (Famosa, Planeta, Fagor, Ficosa y otras)
  3. Las empresas jugadoras globales de nicho  (Bimbo, Viscofán, Gamesa, IESE, etc.)
  4. Las empresas jugadoras en un nicho que prefieren adaptarse a cada comprador (Pronovias y Duro Felguera). 

De este modo, ante el déficit de infraestructuras, las trabas culturales, los mercados infradesarrollados o los salarios bajos, las firmas españolas han dado cumplida respuesta a las expectativas que la demanda foránea requería. Sin embargo, Guillén y García-Canal  no dejaban de advertir en algunos ejemplos, como ha sido el caso reciente de Repsol-YPF, la proximidad entre negocios y política, incluso la fuerte presencia del Estado de turno en el paquete accionarial de algunas multinacionales patrias. En concreto, se sabía que Repsol-YPF desde 2006 era la cuarta multinacional no financiera con mayor número de activos en el extranjero (38,3 millardos de dólares, por encima de Samsung Electronics o Hyundai Motor); que la adquisición de YPF costó 5 millardos de dólares al contado; y que Repsol-YPF engrosaba la lista de empresas españolas por el mundo que lideran un tipo de conocimiento basado en las "habilidades políticas y la formación de redes". Así se explican muchas cosas que han ocurrido con posterioridad.   

Estas multinacionales españolas de nuevo cuño - que han seguido un modelo de aprendizaje acelerado similar al de ciertos "dragones asiáticos"-, aseguran los autores que no son gigantes con pies de barro: han llegado a esos países de destino para quedarse.Así lo atestiguan sus sólidos resultados y compromisos. Sin embargo, Guillén y García-Canal no ocultaban en su libro el déficit tecnológico de España, pese al aumento en certificaciones de calidad en la gestión y al reconocido prestigio de los ingenieros españoles. Se trataba, pues, de advertir una presencia económica de España en el mundo quizá demasiado centrada en los tratos políticos bajo cuerda, o en la visión táctica de una figura carismática, descuidando, por el contrario, la inversión bajo un marco de seguridad jurídica internacional imprescindible o sobre criterios de innovación que establezcan barreras de entrada a los imitadores. Repsol-YPF lo acaba de pagar muy caro. 

domingo, 15 de abril de 2012

Presentaciones eficaces (6): cómo responder las preguntas del público




Uno de los objetivos clave en una presentación es manejar adecuadamente la dinámica de participación que se genera en la sala donde se celebra. La participación de la audiencia, sus preguntas, son, con frecuencia, un motivo de desasosiego para quien realiza una presentación. Teniendo una percepción negativa de dichas preguntas, podemos llegar a provocar la profecía autocumplida “Hacemos que ocurra aquello que queremos, o en este caso, pensamos que va a ocurrir”. Planteamientos del tipo:
·         "¿Están intentando hacerme caer en una trampa?"
·         "¿Quiere demostrar cuánto saben?"
·         "¿Es que siempre tienen que decir algo?"

pueden llegar a condicionar nuestra actitud ante los asistentes, y por ende, el resultado de nuestra presentación. Nuestra actitud, y por consiguiente nuestro comportamiento, pueden ser totalmente diferentes si nos planteamos el papel positivo de las preguntas, al considerar que:

·         Permiten calibrar las impresiones de la audiencia hacia la presentación
·         Pueden aclararse ciertos detalles
·         Pueden desarrollar ciertas partes de la presentación

Es recomendable, por tanto, esperar el momento y no temerlo. En definitiva, planteémonos las preguntas difíciles como un desafío, un reto. Ante las preguntas:

·         Seamos honestos, si no conocemos la respuesta reconozcámoslo y comprometámonos a hacer averiguaciones y hacérselas saber.
·         No menospreciemos al que pregunta, aunque haya entendido el tema al revés
·         Repitamos y aclaremos la pregunta para el resto de la audiencia, por si todos no han oído.
·         Responderemos mirando, en primer lugar, a la persona que ha formulado la pregunta, a continuación miraremos a todo el grupo, para terminar en quien preguntó.
·         Contestemos a preguntas sobre estadísticas con palabras y no con números.

lunes, 2 de abril de 2012

Blended Leadership: El poder inteligente según Harvard





Joseph S. Nye Jr., profesor de Gobierno  de la Kennedy School, ha publicado recientemente “Las cualidades del líder” (Paidos, 2011), un libro breve pero interesante, donde recoge sus principales tesis acerca del complejo oficio de dirigir empresas y organizaciones. Para el antiguo  decano de Harvard el liderazgo eficaz exige una serie de técnicas de poder duro y de poder blando a las que denomina poder inteligente. Las proporciones de uso de cada una de las clases de poder dependerán del contexto en el que el dirigente se encuentre. Algo que podría denominarse, si se me permite la expresión, Blended Leadership, al igual que las soluciones formativas dirigidas a las empresas; se trataría de una interpretación del liderazgo, otra más, que se inscribiría en la tradicional aplicación del sentido común y el situacionismo aplicado a las organizaciones, sino fuera por el sugerente caudal de nuevos datos que la historia, la psicología, la sociología y la antropología ofrecen, y que el autor explica con buen tino. 

Para Nye, quien fue presidente del Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos, el poder blando se caracteriza por atraer e influir en los demás a través de la Comunicación, con altas dosis de carisma y persuasión retórica; mientras que el poder duro amenaza o incentiva, intimidando o recompensando. “El corazón y la mente son importantes y el guerrero inteligente entiende el poder blando de la atracción tanto como el poder duro de la coerción”, en sus propias palabras.

Según el autor existen líderes oportunos, que pasaban por ahí, necesarios en su caso; y líderes hacedores o transformacionales, que son los que verdaderamente dejan una benigna e imperecedera huella. Nye define al líder como “alguien que ayuda a un grupo a establecer y a lograr unos objetivos comunes” además de desarrollar una actividad colectiva, en el sentido de que la dirección de equipos mejore la estructura, obtenga apoyos y ofrezca consejos. Para Nye el líder nace y se hace: las condiciones para el liderazgo discurren entre lo innato y lo adquirido. Es más, los antropólogos demuestran que apenas han existido machos-alfa en el proceso civilizatorio. Nye aborda las relaciones entre liderazgo y poder, determina las clases y aptitudes necesarias para el ejercicio de ambos tipos de poder (duro y blando), aclara qué es eso de la inteligencia contextual, y pone el foco sobre los buenos y malos líderes en el mundo de la empresa y la política.

El autor ha sido una figura destacada de la Administración demócrata norteamericana; le van poco los líderes halcones, y se le nota, aunque reconoce y aprecia a algunos de éstos por su trascendencia positiva. Sin embargo, tampoco admira los líderes demasiado contemplativos, dubitativos, tipo Príncipe Siddhartha, que no llevan a su gente a ningún sitio, aunque tan del gusto hoy de muchos.

Por ponerle una cierre picante a este, por otra parte, valioso libro. En razón de sus cargos, Nye se entrevistó en una ocasión con Muamar el Gadafi, el líder libio derrocado, quien le aseguró que muy pocas de las 190 personas del mundo que dirigen un país tienen miras elevadas y que leía libros para alcanzar una visión apropiada de las cosas. Sic transit gloria mundi.      

jueves, 29 de marzo de 2012

Fases del equipo (3): "Norming"o reglas claras de juego




“El equipo se está autodiseñando, estableciendo las bases para su operativa en el futuro”, podría decirse de esta fase. Después de la tormenta, del conflicto inherente, pero oculto tras las apariencias de la fase de constitución del grupo, viene la calma; y es en esta fase donde se comienza a observar resultados eficaces. Es la fase de producción o "Norming", según la clásica expresión de Tuckman. 

Se robustece la cohesión del equipo. La atención que el equipo dedica en esta etapa a sus estructuras y roles, le permite desempeñar su tarea de manera madura y eficaz. En otras palabras, el equipos se está preparando para ser capaz de maximizar su potencial de eficacia.
·         Aumenta el nivel de claridad de las metas. Se forma consenso
·         Se ajustan las tareas individuales y los roles para aumentar la posibilidad de éxito en la tarea
·         El rol del líder es menos directivo y más participativo
·         La estructura de comunicación es más flexible y su contenido está más enfocado a la tarea
·         Las desviaciones constructivas de las normas del equipo son toleradas
·         Existe más tolerancia hacia subgrupos y coaliciones
·         El nivel de confianza aumenta al igual que la satisfacción de los miembros
·         Existe una mayor división de trabajo
·         Siguen existiendo conflictos pero se manejan mejor
·         El equipo trata de crear y clarificar una estructura que aumente la productividad

Se establecen procedimientos y hábitos de trabajo comunes que facilitan la participación. Los objetivos son conocidos y compartidos, destacando la sensación de querer conseguir algo en común.

Gracias a la confrontación de opiniones de la fase anterior existe un conocimiento de la forma de trabajar y actuar de cada componente, lo que favorece el desarrollo de las diferentes habilidades de cada uno. Ante un problema imprevisto, es más fácil conocer y localizar a quien pueda aportar la mejor solución.

Las responsabilidades comienzan a estar claras, existiendo una petición y obtención de feed-back. Debido a todo lo anterior se aprecia una gran calidad en las tareas.
Aún falta una última fase definitoria de todo equipo. Lo veremos más adelante. 

domingo, 25 de marzo de 2012

Liderazgo situacional (6): orientándonos




Vistos los cuatro estilos de liderazgo situacional, otro aspecto de interés relacionado con este liderazgo son las fases por las que generalmente pasa cualquier persona al integrarse en un equipo. Más adelante veremos la adecuación entre estas fases con los estilos de liderazgo analizados.

Todas las personas cuando comenzamos a realizar una tarea o actividad nueva, o cuando entramos en una nueva organización o empresa, pasamos por una serie de fases de aprendizaje hasta que somos capaces de realizar la tarea con éxito, tanto desde el punto de visto de la aptitud con la que lo realizamos (conocimientos sobre la actividad como la experiencia de haberlo hechos más veces) como desde el punto de vista de la actitud (autoconfianza de que podemos realizar una tarea de calidad y motivación para llevarla a cabo).  

Estas fases, que forman parte del desarrollo profesional de cualquier persona son:
  1. Fase de Orientación
  2. Fase de Insatisfacción
  3. Fase de Resolución
  4. Fase de Producción
  5. Fase de Finalización
Fase de Orientación
Un individuo cuando accede a un nuevo equipo de trabajo siente una moderada ansiedad debido al desconocimiento que tiene de la organización (procedimientos, estándares, política de la empresa, jerga…), de los compañeros, de lo que se espera de él su jefe y en cuanto tiempo esperan que esté funcionando con normalidad, de cuál va a ser su rol dentro del equipo de trabajo, y además no tiene experiencia del trabajo a realizar.
Aun así es una persona que tiene grandes expectativas en cuanto a su futuro y a su desarrollo profesional. 
Veremos las otras cuatro fases más adelante. 

lunes, 12 de marzo de 2012

¿Cómo son históricamente los empresarios españoles?







(Mi reciente reseña en Actualidad Económica [Febrero 2012] sobre el  libro "El poder de los empresarios. Política y Economía en la España Contemporánea (1875-2011)", de Mercedes Cabrera y Fernando del Rey, RBA, 2012)


En 1972 había al menos tres grandes directivos españoles que podían codearse con la crème del management europeo. Eran Antonio Barrera de Irimo, Pere Durán Farell  y Claudio Boada Vilallonga. Su trayectoria profesional, así como su visión de la vida de las empresas,  resultaban tan interesantes como la que pudieran ofrecer en aquel tiempo el patrón de Fiat Giovanni Agnelli, el dueño de los electrodomésticos Miele, o el creador del semanario L´ Express y gurú de la época Jean-Jacques Servan-Schreiber.

Al frente de Telefónica, Barrera se ocupaba de «cibernetizar» España; para él las redes de comunicación tenían que ser una serie de sensaciones colectivas que circulasen “constantemente en todos los sentidos produciendo stocks de información y de decisiones”, tanto para trasladar productos de un mercado excedentario a otro de superior demanda, como para reservar, simplemente, una plaza de hotel. ¿No suena al preludio de Internet?

Por otra parte, desde Gas Natural Durán Farell influía en la vanguardia tecnológica del país a través del proyecto de gas licuado vía Libia-La Spezzia-Barcelona, en los albores de la crisis del petróleo. Gas Natural fue obstaculizada por el último franquismo, pero Durán, pionero de la industria transformadora, sabía que la grandeza y servidumbre de la función empresarial consistía “en la obligación inabdicable de decidir, a pesar de que no se consigue razonar el cien por cien de la cuestión de que se trata”.
                
Y Boada, con fama de buen gestor en Altos Hornos de Vizcaya, aplicaba en el sector público el rigor presupuestario, lanzando con éxito la primera emisión de bonos INI en el mercado de eurodólares de Londres. Boada decía que el manager “es necesario que entienda al personal de su empresa, y que no le moleste entenderle”. Le parecía que gracias a la educación dentro de la empresa, además de mejorar la preparación personal, se adquirían “nuevas experiencias que facilitan la actuación posterior y el ejercicio del mando”. También era partidario de un tamaño de empresa al estilo de la europea, defendía la genuina representación sindical, y preconizaba la capitalización individual de las pensiones (aún hoy asunto en discusión) en una era en la que pocos ejecutivos de entonces, no digamos los militares que regían organismos civiles, tenían alguna opinión clara al respecto.

Estos tres empresarios, junto a otros muchos más, integran el capítulo dedicado a los negocios en el «Estado de Obras»(1951-1977) dentro del ensayo histórico de los profesores Mercedes Cabrera y Fernando del Rey acerca de las relaciones entre los intereses económicos y el poder político español, que abarca desde la Revolución de 1868 hasta nuestros días. Se trata de una ampliación del libro editado en 2002, cuya tesis sostiene la instrumentación recíproca entre políticos y empresarios, sea cual fuere el régimen vigente, lejos de cualquier determinismo; aunque, al leer sus páginas, parece traslucirse que los primeros suelen cumplir mejor sus propósitos. Los autores sostienen que en España han funcionado dos tipos de lógica, la empresarial y la política, no necesariamente coincidentes en los retos que ha originado de forma periódica la economía mundial, con consecuencias para nuestra nación de todo tipo. El libro manifiesta que siempre hubo emprendedores a su aire, los menos, al lado de empresarios metidos en política, más influyentes, junto a numerosos políticos deseosos de sentarse en los consejos de administración de las empresas, amén de una mayoría silenciosa de pequeños propietarios que se encuadraba en instituciones relativamente representativas. La obra ayuda además a desentrañar determinados estereotipos que quizá ya no son de recibo. Por ejemplo, para Cabrera y del Rey la Restauración borbónica no fue fruto de la oligarquía económica, pues el Estado liberal, por su escualidez de recursos, tenía poco que ofrecer al establishment. En cualquier caso, los consumidores españoles durante largas décadas pagaron un alto precio por el proteccionismo triunfante en 1898, defendido por diversas regiones, en contra de las dispersas opciones librecambistas. Igualmente, los autores explican que no hubo tanto inmovilismo en las explotaciones agrarias como ha solido decirse, y destacan que Andalucía llegó a alcanzar una incipiente industrialización que en dicho período finisecular no logró, por diversas causas, consolidarse. Señalan que la dictadura keynesiana de Primo de Rivera no gozó de especial predicamento entre la patronal, reconociendo que el clima antiempresarial  durante la Segunda República hizo mella en lo que vino después. Tras la postguerra surgió una generación de hombres hechos a sí mismos que forjaron algunos imperios empresariales dignos de mención (Banús, Barreiros, «Pepín Fernández») sin que olvidaran la imprescindible conexión política con El Pardo, al alimón de una nueva generación de dirigentes, a caballo de lo público y lo privado, que lideraron la transición económica y la internacionalización de la empresa española, como vimos al inicio de la reseña, cerrando el texto con la presión de los mercados financieros en 2011. 

No sólo el libro da cuenta de las figuras más o menos emblemáticas, sino que también  aborda la historia de las instituciones al servicio de la empresa, como los bancos, que protagonizaron con menor o mayor fortuna el desarrollo económico de España o las organizaciones que defendieron los intereses de la patronal. Del bullicio asociativo bajo el reinado de Alfonso XIII, pasando por la abulia del verticalismo franquista, hasta la configuración de la CEOE que en la actualidad conocemos, la variedad en el asociacionismo empresarial, pese a lo que pudiera pensarse en contrario, ha sido frecuente. Tampoco quedan soslayados aquí foros de debate de ideas como fueron, y siguen siendo, el Círculo de Empresarios, el Círculo de Economía o la Asociación para el Progreso de la Dirección. Precisamente, en relación con la APD, realizo en la actualidad una investigación sobre su valioso papel en la formación de los directivos españoles y su contribución al cambio democrático, desde que fuera fundada en 1956, a semejanza de la American Management Association, por personalidades de diversa condición.   

Concluyendo, el lector encontrará en “El poder de los empresarios”  un admirativo retrato, sin olvidar las sombras, de un grupo social heterogéneo en sus tratos con la política; un colectivo ayer y ahora determinante para el futuro económico que nos preocupa.  

viernes, 10 de febrero de 2012

Una globalización para los más pobres






(Mi reseña en Actualidad Económica [Octubre 2009] sobre el  libro "En defensa de la capitalismo global" -Unión Editorial, 2009- de Johan Norberg)


Johan Norberg (1973) es un escritor sueco que se ha convertido en los últimos tiempos en un distinguido propagador de la globalización a través de diversos medios (blogs, televisión, prensa), lo cual probablemente ha beneficiado al movimiento partidario de la libertad individual, aportando dosis de modernidad y eficacia a los argumentos liberales.
En su segunda edición española, este libro supone la más conocida contribución de su autor al gran público en defensa de la libertad de decidir, sobre todo en el ámbito económico. A lo largo de siete capítulos Norberg constata que la mundialización beneficia a las personas sin recursos ni poder de decisión, perjudicando, por el contrario, a las elites enrocadas en sus privilegios. Bajo un triple enfoque de razonamiento lógico, conocimiento de los datos y claridad narrativa, el autor considera que la actitud que adoptemos respecto a la globalización influirá en el devenir de las naciones; advirtiendo Norberg que no domina en esta obra un afán por exaltar la maximización de beneficios, sino más bien la voluntad de vivir en una sociedad en la que cada uno elija, sin perjuicio de otros, lo que considere más conveniente.

El capítulo primero aporta una abundante información que señala la erradicación de la pobreza  en casi 200 millones de habitantes en el mundo desde hace dos décadas, pese a un simultáneo incremento poblacional en 1500 millones, y frente a los vaticinios de los profetas de calamidades incumplidas. Las cifras son incontestables, invitando a un fundado optimismo acerca de la esperanza de vida, mortalidad infantil, educación, hambre y democratización en los países en vías de desarrollo. Las diferencias entre el 20%  más rico y más pobre del globo se comprimen, aunque todavía  subsiste el oprobio del África Subsahariana.
Esta situación generalizada de relativa prosperidad es atribuible en el capítulo segundo al protagonismo de la economía de mercado, allí donde la propiedad es garantizada por las instituciones, junto a unos precios y beneficios próximos a la realidad. Para Norberg la liberalización antecede al crecimiento, preconizando una igualdad de oportunidades, que no de resultados: lo importante, por ejemplo, es una reforma agraria integradora o una buena educación para los más humildes, ilustrando a continuación con el éxito en varios países del Este asiático.
La justificación del libre comercio es materia del capítulo tercero. Aquí se explica con sencillez las ventajas comparativas de los pueblos; se refutan el mercantilismo, las prácticas antidumping  y el prejuicio contra las importaciones, apoyándose el autor en fuentes no precisamente inscritas en el ultraliberalismo: el Banco Mundial, el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, Jeffrey Sachs o la keynesiana de izquierdas Joan Robinson. Pero fue John Stuart Mill quien acaso expresara mejor las cualidades del librecambismo, cuando afirmaba en 1821: “La ventaja que supone intercambiar una mercancía por otra se genera, sin excepción, con el artículo recibido, no con el que se exporta”.
La muralla arancelaria establecida por la PAC europea y otras barreras comerciales son denunciadas en el capítulo cuarto: se estima que se lograrían para la economía mundial  70.000 millones de dólares adicionales al año tras limitar en un 40% los derechos aduaneros. También cuenta la triste historia de las teorías de la dependencia, que han perjudicado el incipiente consumo ciudadano en Iberoamérica. Para combatir ésta y similares situaciones, Norberg aboga por una condonación definitiva de la deuda externa de las naciones en precario,  a cambio de reformas institucionales verificables en las mismas.
Las dos varas de medir que se agitan en asuntos complejos para los países emergentes (trabajo infantil, condiciones laborales), y que justifican la obstrucción al comercio con éstos, son motivo de una valiente reflexión en el capítulo quinto. En este sentido, Occidente se mueve alrededor de la hipocresía. No obstante, cuando aborda el conflicto y las oportunidades dentro de la empresa capitalista en los estados ricos, el análisis adolece de cierta superficialidad y desenfoque.
Por último, los capítulos seis y siete abordan respectivamente la presunta irracionalidad del capital internacional y la aparente homogeneidad que la globalización trae consigo. El autor se enreda en la explicación de la crisis bancaria asiática a fines de los 90, siendo más convincente la tesis recogida de J. Bhagwati, partidario éste de la previa estabilidad política a la liberalización financiera. La mundialización no supone ni mucho menos la uniformidad de gustos, como recuerda Norberg, sino más bien la extensión final de los derechos humanos.
Sin embargo, la facilidad comprensiva que trasluce este trabajo evita, pese a su sentido común, cualquier indagación respecto a los poderosos resortes psicológicos que mueven a amplias capas sociales hacia la antiglobalización. Además Norberg insiste en el factor institucional, prescindiendo de otros criterios justificadores del crecimiento, como son el cambio tecnológico o el auge demográfico.
En cualquier caso, se trata de una lectura de encomiable valor divulgativo, marcada por su  anhelo en suprimir los impedimentos económicos internacionales desde el ángulo de los más necesitados, que merece ser tenida en cuenta.   

miércoles, 8 de febrero de 2012

¿Qué son los economistas?




(Mi reseña en Actualidad Económica [Mayo 2009] sobre el  libro "Mis economistas y su trastienda" -Planeta, 2009- del recientemente fallecido Fabián Estapé)

En su última obra el profesor Fabián Estapé propone a los lectores una mirada diferente a un conjunto de eminentes economistas nacionales y extranjeros de todos los tiempos, no sólo por su actividad y relevancia científica, sino también  por “aquellos aspectos de su vida privada que han podido marcar su hacer”. Es lo que el autor denomina la “trastienda” de sus economistas favoritos. Para ello se pregunta cuáles son los aspectos que hacen especialmente interesante la profesión económica, a diferencia de otros oficios, ya que no se le oculta la sutil crítica dirigida en ocasiones a los economistas como meros predictores del pasado, caracterizándolos como “nigromantes bulliciosos”, negando incluso a la Economía su condición de ciencia.

Estapé se ocupa en señalar que tales generalizaciones no siempre fueron acertadas, ni siquiera ecuánimes;  antes el contrario, son múltiples los ejemplos de economistas que alcanzaron el éxito como empresarios o financieros de prestigio (Richard Cantillon, David Ricardo, John Keynes o Piero Sraffa, entre otros) y es a su vez evidente que para muchas personas las ideas que preconizaron en su tiempo tanto Adam Smith como Carlos Marx representan hoy programas de elevado  futuro político y económico para el mundo.      
También el propio Estapé ha tenido una vida plena en experiencias profesionales y académicas,  que ha narrado en diferentes libros de conversaciones y memorias, en los que se trasluce que es un hombre que no se ha dejado etiquetar fácilmente, y que siempre ha mantenido un fuerte espíritu de independencia y heterodoxia. Él es uno de los autores esenciales en la historia del pensamiento económico e introdujo en nuestro país a Joseph Schumpeter y John Galbraith. Por otra parte, fue miembro del equipo que transformó a través del Plan de Estabilización de 1959 la faz económica y social de España, dejando atrás el secular atraso, en una operación en la que los ingresos por turismo pasaron de 75 a 300 millones de dólares en breve plazo, y en la que durante seis años consecutivos la balanza de pagos presentó superávit. Durante los años setenta Estapé desempeñó la dirección adjunta de los Planes de Desarrollo, y en uno de los textos referidos comenta una sabrosa anécdota personal, ilustrando así  el clientelismo de cierta clase de empresariado, quizá aún perdurable: ”También hubo quejas del gremio de fabricantes de pan, que habían venido a pedir un aumento de los precios del pan y yo les contesté que siguieran el ejemplo de los obreros españoles; ir a competir a Alemania y demostrar lo que valían, sobreviviendo en un sistema de competencia. Se cabrearon mucho y fueron a llorar al Almirante [Carrero], diciendo que yo los quería enviar a Alemania… En resumen, y fuera por lo que fuese, Carrero decidió destituirme”.

El libro se divide en dos partes: la primera abre con un friso de 34 economistas que van, aparte de los ya citados, desde el filósofo hispanoárabe del siglo XIV Ibn Jaldún hasta el premio Nobel Amartya Sen; en la segunda se presenta una selección de textos de algunos de los economistas retratados, entre los que destacan las observaciones sobre la libertad de John Stuart Mill y los consejos de Alfred Marshall acerca del valor total de dinero que necesita un país.   
Es destacable asimismo la especial reivindicación que Estapé hace en esta obra de la labor desempeñada por las mujeres economistas, superando el recelo y la incomprensión tradicional de sus colegas varones. Entre ellas, hay dos con una historia personal y universitaria atractiva: Joan Robinson y Marjorie Grice-Hutchinson. Robinson fue una keynesiana de izquierdas que explicó las causas de la empresarialidad y combatió los monopolios. Grice-Hutchinson fue discípula de Friedrich Hayek, auxilió a menesterosos y perseguidos, y descubrió al mundo la Escuela de Salamanca de los siglos XVI y XVII que legitimó la propiedad por su efecto estimulante para la actividad económica.
En la obra domina, además de los nombres propios recién expuestos, un interés por  comprender las figuras analizadas y de extraer, en la mayoría de los casos, la mejor lección de éstas. Estapé no disimula sus preferencias pero tampoco evade su afecto por colegas lejanos intelectualmente a él.
Posiblemente el sentir del libro podría resumirse en la siguiente cita de Arthur Pigou, en la lista de pensadores antologizados: “Los economistas que toman diferente partido en asuntos prácticos generalmente están mucho más cerca unos de otros en lo sustancial de su pensamiento de lo que cualquiera de ellos está  de otros partidarios mal informados de su propio bando”.

En suma, nos encontramos aquí con una recomendable invitación al pensamiento económico en sus representantes más destacados,  para una amplia diversidad de público, bajo el prisma de un autor con elevados grados de conocimiento y perspicacia.