domingo, 27 de noviembre de 2011

EMPRENDEDORES COMO GARY COOPER






Ahora que llega el momento de los emprendedores, y al hilo del 62º aniversario de la adaptación cinematográfica de uno de sus principales títulos (“The fountainhead”, King Vidor, 1949), bien puede decirse que las obras de Ayn Rand (1905-1982) gozan de buena salud. En enero de 2009  “Atlas Shrugged”, por ejemplo, ocupaba la posición 33 en la lista de best-sellers más vendidos de Amazon: superó brevemente incluso a “The Audacity of Hope” del presidente Obama. Se calcula que alrededor de quince millones de ejemplares de los libros de Rand han sido comprados en el mundo; “El Manantial” y “La rebelión de Atlas” aún venden entre 130.000 y 150.000 copias al año. El legado literario de esta autora posee un elevado predicamento entre parte de la élite norteamericana de los negocios. Rand  preconizó la maximización de los derechos de cada persona, bajo un prisma liberal individualista, así como la propagación de los beneficios de la propiedad privada que el sistema capitalista lleva consigo. Se la considera una partidaria del libertarianismo, siendo a su vez denostada, por el afán totalizador de su pensamiento, tanto por la izquierda académica como por los conservadores de derecha.

Rand publicó en 1943, tras doce rechazos previos, “El Manantial”: se trata de un drama de corte nietzscheano, protagonizado por un héroe-arquitecto (Howard Roark) que se enfrenta a la dura oposición que sus originales proyectos producen entre sus colegas y los medios de comunicación. El éxito comercial de la obra fue considerable tras su primera edición, permaneciendo varios años en la lista de libros del New York Times. “El Manantial” conectó con la población americana deseosa de vencer los obstáculos que se interponían en sus vidas: fue lectura popular entre los soldados USA participantes en la 2ª Guerra Mundial, identificándose con las adversidades de Roark, trasunto del gran arquitecto Frank Lloyd Wright.  

Los laureles logrados con ““El Manantial”  suscitaron el interés de Warner Brothers por llevar el libro a la pantalla grande. Ayn Rand se encargó de redactar el guión original. Para dirigir el film fue escogido un realizador también proclive al individualismo, King Vidor. Gary Cooper, el arquetipo del norteamericano parco en palabras, interpretó a Roark, enamorándose de la bella e inconformista Patricia Neal, con marido magnate de por medio. Este triangulo se mostraba disconforme con la arquitectura oficial, enfrentándose peligrosamente con un santón de la crítica que dictaminaba el gusto urbanístico y además enemigo de Cooper. La película, con discreto eco de taquilla en su estreno, reflejaba una polémica ya superada (neoclasicismo contra vanguardismo), puesto que tanto el edificio Chrysler (1930) como el Empire State Building (1931) gozaban de popularidad generalizada. Pero hoy se trata de una película especial, casi de culto, con una singular fotografía, jaleada por un variado elenco de admiradores, entre ellos el arquitecto Juan Barba Corsini, (célebre por su Casa Mitre de Barcelona  y el poblado pesquero de Binibeca en Menorca), para quien Cooper en este film cambió su vida.

Los personajes de Rand parecen en ocasiones más bien  seres excepcionales, obsesionados por el idealismo puro y de comportamiento anárquico, además de algo ingenuos. El emprendedor  randiano se diferenciaría del resto de individuos por la búsqueda del poder, la realización personal y la ambición, pero descuidando los inevitables errores en las organizaciones.  Consideremos, en cualquier caso, la película de Vidor: su estimulante mensaje optimista en esta época de crisis. No dejen de ver a Cooper y a Neal. 


sábado, 26 de noviembre de 2011

PROFESIONES, MENTALIDAD Y ECONOMÍA






Cada profesión suele tener una mentalidad propia y diferentes ideologías en liza. Es decir,  diversas ideologías pueden rivalizar entre sí por hacerse con el control de una profesión, al mismo tiempo que en ésta es posible que predomine una mentalidad que, con variables o no, permea e influye en cada oficio. La mentalidad se define para una profesión en su conjunto; mientras que las ideologías ayudan a comprender cuál es la posición de un determinado grupo de profesionales ante los problemas del mundo. Como ha señalado Mauro Guillén “un economista puede ser autoritario, paternalista, calculador o tener un afán prescriptivo, pero eso no prejuzga que sea monetarista o keynesiano”. Este mismo autor indica que entre los expertos económicos predomina una mentalidad que se subdivide, a su vez, en tres componentes análogos: 1º, la mentalidad de cálculo (el “non disputemus, sed calculemus”, de Leibniz); 2º, la mentalidad prescriptiva (“esta es la única política económica posible” sería su expresión más común); y 3º, la mentalidad de imperialismo científico, manifestada en el despliegue del aparato axiomático y matemático propio de la economía, en contraste con otras ciencias sociales, como son la ciencia política, la  historia o el derecho, entre otras. Acerca de esta mentalidad generalizada, Kenneth Arrow ya resumió en The Limits of Organization (1974) que “el economista profesional se considera a sí mismo como el guardián de la racionalidad, el atribuyente de la racionalidad a los demás y el preceptista de racionalidad al mundo social”.

En su célebre ensayo “El economista como predicador” George J. Stigler analizó cómo los economistas aconsejaban a las sociedades de su tiempo acerca de la conducta adecuada, descubriendo Stigler que aquellos más bien predicaron poco, entendiendo dicha predicación como una clara y motivada recomendación o denuncia de una determinada política social. Y es que para Stigler, salvo Adam Smith, los demás grandes economistas (David Ricardo, John S. Mill o Alfred Marshall) apenas se ocuparon en inclinar a los individuos hacia motivaciones elevadas o conductas meritorias. Esta situación, no obstante, no ha sido obstáculo para que el economista, según Stigler, no haya intentado mitigarla llegando a un público más amplio, ordenando los asuntos de naciones desordenadas, puesto que, citando a Mill “un disparate no deja de ser un disparate cuando hemos descubierto las apariencias que lo hicieron plausible”. De este modo, los economistas deberían liberarse de ciertas cautelas, de cierta pasividad frente a la actividad política, que les permitiera criticar los objetivos de cualquier sociedad ilustrada. Asimismo, Stigler criticaba la tendencia entre economistas de refugiarse frecuentemente en la denuncia de políticas permanentemente equivocadas, si no va acompañada a su vez de una teoría de los errores, y reconocía en las conclusiones del ensayo que “somos bien recibidos  en la medida en que predicamos lo que la sociedad desea oír”.

 Esta cuestión relativa a la comunicación o no entre el pueblo, los políticos y los economistas, ha sido afrontada recientemente por Pedro Schwartz, para quien los buenos consejos que éstos últimos puedan a dar, aunque ampliamente desoídos, no se debe a una mala voluntad o ceguera irracional de los dos primeros, sino a los defectos de la propia democracia, la cual necesita separar la buena política del populismo. Schwartz no se llama a engaño pues “los votantes en su mayoría no son liberales clásicos; sus preferencias reveladas son a favor de políticas anti-mercado o al menos que limiten los efectos de la libre competencia”, Si a los electores les convence poco el liberalismo, menos aún podría exigírseles a los políticos éste dentro de su agenda. Pese a ello, Schwartz se muestra optimista pues “la lenta domesticación de los intervencionistas es sin embargo posible porque los ciudadanos son capaces de aprender que sus preferencias no son siempre realizables y que les conviene más elegir la libertad”.

Todos los autores citados han planteado, por consiguiente, un modo de intervención pública de los economistas que no llegue a cumplir aquella admonición de  Lord Robbins que decía: “ser sólo economista equivale a no serlo o ser muy poca cosa”. O según también indicaba  Arthur Pigou, sería inadecuado para un economista refugiarse exclusivamente “en las ecuaciones del equilibrio general buscando en ellas paz y sosiego y huyendo de la polémica diaria e incómoda sobre las decisiones de política económica quedando así abandonada así en las manos incompetentes e irresponsables de los arbitristas”. 

viernes, 25 de noviembre de 2011

EMPRENDER HACIA EL 2020, SEGÚN PEDRO NUENO




Get to basics: ante la incertidumbre, volvamos a los maestros. Por ejemplo, Pedro Nueno, profesor de Entrepeneurship (Iniciativa Emprendedora) en el IESE y autoridad mundial en la materia, además de destacado impulsor de las relaciones entre China y España. En su obra "Emprendiendo hacia el 2020" (Deusto, 2009), - sobre el arte de crear empresas   y  el ciclo vital de las mismas-, los emprendedores son considerados como artistas a quienes se examina por sus aciertos y errores. 

El autor explica que el espíritu emprendedor está inserto en la naturaleza humana, apareciendo incluso en las circunstancias más difíciles,  y señala que no está demostrado  que alguna raza lo posea en exclusiva. Para Nueno la distinción entre ejecutivo, emprendedor y líder es puramente académica, ejemplificando con brillantes personalidades de los negocios que combinan en su trayectoria los tres perfiles: Warren Buffet, Jeffrey Immelt, Carlos Gohsn o Emilio Botín, entre otros. Los emprendedores se encuentran entre los directivos que crean nuevos negocios dentro de la empresa, así como en los gestores de pequeñas firmas familiares y los profesionales autónomos. La acción de emprender permite detectar ventajas y se pone en marcha aunque no obtenga al comienzo todos los recursos necesarios: será entonces la hora de la negociación y de convencer a los demás de las cualidades de un proyecto. Sin embargo, el  autor advierte que “cuando demasiada gente cree que algo es una oportunidad, acaban transformando aquello en una burbuja”.

Cómo empezar una empresa es aquí objeto de amplio razonamiento, dedicando atención al business plan. Una empresa tiene que ser pensada con anterioridad y debe, en cualquier caso, conservar la tesorería. Son de imprescindible estudio los contenidos de elaboración del business plan, además de los predictores del éxito, para quien quiera fundar una empresa: sus consejos poseen un  profundo valor. Los factores personales que motivan a elaborar un plan de negocio son también materia de observación. 
¿Cómo nace una empresa? Hay múltiples formas: adquiriendo, construyendo habilidades personales, produciendo en modo diferente un bien o servicio, distinguiéndose en la cadena de valor, etc. Nueno aconseja el modo de abordar igualmente la cuestión del capital riesgo y el papel de los inversores profesionales. Todo ello con el fin de evitar que el emprendedor incurra en la marginalidad, acaparándolo todo, sin destrezas específicas ni clientela estable.
El profesor del IESE no oculta las enfermedades infantiles del emprendedor, que son agudamente pronosticadas: derroche, dispersión, aires de grandeza, crisis de confianza. En opinión del autor, los nuevos empresarios que se comportan de forma errática o ilógica suelen complacerse de su acierto estratégico desdeñando la eficacia operativa.
En el desarrollo  de un proyecto empresarial  es importante la tarea del responsable de controlar internamente su gestión económico-financiera (controller), el cual detecta las posibles desviaciones en relación al business plan, asunto que es tratado junto a un tema casi tabú para muchos emprendedores: la venta de su propio negocio, que plantea en ocasiones un conflicto de difícil solución, intuyendo, en la mayoría de los casos, que difícilmente puede uno llegar a ser un gran empresario en dos ocasiones. 

Lo que han pensado los economistas y los psicólogos acerca del estímulo para ser empresario o continuar siéndolo se contempla en las páginas escritas por Nueno. La genética, la educación, el entorno familiar, el efecto de arrastre de triunfo en una persona conocida, o incluso el fracaso particular, favorecen la iniciativa emprendedora. La potenciación de redes por medio de centros de información, revistas, ferias, instituciones de capital riesgo, sociedades de garantía recíproca y otros agentes, representan asimismo elementos que fraguan el espíritu empresarial. El autor no deja de preguntarse ¿Por qué fallan tantos nuevos negocios? ¿Cómo podemos mejorar la formación para la creación de empresas? ¿Qué hacer para estimular la iniciativa emprendedora dentro de las organizaciones?

En definitiva, nos encontramos con una obra de referencia dirigida al menos a cuatro tipos de lectores: los analistas de la función empresarial; los ejecutivos de una firma que precisen desarrollar la habilidad emprendedora dentro de su equipo; los que hoy mismo constituyan un negocio, ayudándose con este libro a manejarse; y los más veteranos en las citadas  lides, que aprovecharán el acervo de experiencias del autor, en la firme convicción de éste de que sólo el esfuerzo empresarial es capaz de generar riqueza y empleo. 

jueves, 24 de noviembre de 2011

RECURSOS Y CAPACIDADES DENTRO DE TU EMPRESA




La actual recesión económica obliga a revisar –aparte de las consideraciones en torno al sistema financiero- las capacidades organizativas de las instituciones; en nuestro caso, y para lo que más puede interesarnos, de las empresas, con el fin de que los recursos de éstas se adapten a las dificultades que la crisis lleva consigo. Es probablemente el momento de analizar las formas de hacer de la empresa, la validez o no de sus procedimientos internos y, sobre todo, de estudiar si entre todos los integrantes del equipo empresarial existe una línea de actuación coherente entre lo que se les requiere, lo que realmente ejercitan y lo que les correspondería practicar ante un escenario de problemas ininterrumpidos: limitación o cancelación de la demanda, desorientación en la oferta y mantenimiento de los costes fijos, entre otros.

La rutina, entendida como actividad profesional diaria orientada a la productividad,  nos proporciona señales útiles para manejarse ahora mismo ante el cambio de ciclo, sin minusvalorar, por supuesto, cualquier tipo de estrategia o business plan en marcha. Las rutinas, si conducen a un fin óptimo, deben ser hoy ensalzadas puesto que generan seguridad y estima en el equipo. La rutina, a pesar del sesgo negativo del término, posee además un doble significado al que debemos prestar atención. Por un lado, la rutina entendida como memoria organizativa de la empresa; es decir, el caudal de información y conocimiento sobre qué hacer y cómo hacerlo, el aspecto cognitivo de la misma. De otro lado, la rutina entendida como tregua; expresado de otro modo, la rutina concebida como conjunto de reglas reconocidas por todos que asegura el acuerdo y diluye el conflicto en la empresa, puesto que no se nos oculta la divergencia de intereses en que suelen incurrir sus integrantes.

En su obra An Evolutionary Theory of Economic Change * los catedráticos de Economía en la Universidad de Yale Richard Nelson y Sidney Winter sostienen la importancia de prestar atención a las capacidades y las rutinas en las organizaciones ante los cambios económicos. Para Nelson y Winter la rutina es “la forma principal de almacenamiento de conocimientos operativos específicos de esa organización”, pero ésta no simplemente significa que cada uno conozca su propio trabajo, sino también que cada uno interprete lo que hay que hacer y cómo hacerlo en la forma más oportuna. El miembro de una empresa recibe múltiples mensajes a través de órdenes directas y descripción de tareas, pero también por medio de gestos, miradas, relojes, calendarios, o alteraciones del trabajo de otros integrantes del equipo que obligan a modificar las propias rutinas. Los autores ejemplifican en grado certero respecto de la necesidad de interpretar adecuadamente tales mensajes, fraguando una conexión entre éstos y la acción que reclaman: “Una cosa es saber decir la hora, y otra muy distinta saber cuándo llegar al trabajo y qué es lo que hay que hacer a las diez de la mañana del último día laborable del mes. Una cosa es ver un automóvil parcialmente ensamblado enfrente de ti en la cadena, y otra verlo como una llamada para realizar las operaciones específicas que tienes encomendadas. Incluso las directivas que parecen expresadas en términos claros requieren a veces una interpretación específica en función del contexto organizativo”.

Para conseguir, por tanto, que algo sea productivo no sólo es necesario que se posea una fórmula o “recetario” de rutinas para conseguirlo, sino  también que todo ello imprima el carácter de los miembros individuales de la empresa, coordinándose entre sí, interpretando adecuadamente los mensajes que reciben y respondiendo a ellos. De este modo, sin necesidad de conocer la tarea del otro, confiando en la comunicación implícita hacia fines productivos, y con la necesaria flexibilidad que lleva consigo cualquier cambio en el entorno, se alcanzan economías de escala que ni siquiera fueron previstas por el directivo más avezado. Estas habilidades especializadas, en su componente más o menos tácito, deben entrenarse y ponerse en práctica de forma continua: no basta con explotarlas cuando no queda más remedio, mientras que se subestiman o se desaplican en los momentos de prosperidad. “Una habilidad que sólo se ejercita brevemente una vez cada año o cada dos años no puede materializarse con la precisión y la fiabilidad de otra que se ejercita cinco días a la semana” señalan los autores. No se puede, por ejemplo, solicitar de forma oportunista una relación de clientes potenciales al personal administrativo, o que éste desarrolle destrezas comerciales, en vísperas de la suspensión de pagos de una empresa, cuando la política de ventas quedó en barbecho  o sus dirigentes se instalaron en la indolencia durante años. Los simulacros para propiciar o mantener esas u otras habilidades a través de la formación, así como la consolidación de tales rutinas, aseguran en mayor grado la viabilidad del fin empresarial frente a las adversidades, pero no, desde luego, las improvisaciones al filo del fracaso.

Además no debemos eludir que las rutinas son en ocasiones compatibles con un conjunto de conductas que transgreden los estándares y las expectativas de la empresa, aunque tales comportamientos puedan ser asumibles en un principio: apatía, negligencias, abandono de normas, resistencias, incluso sabotajes. En este caso, las operaciones rutinarias tienen que ajustarse entre lo que quiere la empresa y las motivaciones de sus miembros, no tanto para cumplir los niveles fijados por los supervisores o la descripción de tareas sino que, como dicen Nelson y Winter, “resulte infrecuente que los miembros se vean sorprendidos por las conductas de los demás y que no tengan lugar separaciones involuntarias de miembros de la organización”. Excepto en tareas que por su bajo nivel de conocimiento permiten la vigilancia directa por un supervisor, en la mayoría de los casos la coherencia de la conducta individual con las necesidades de la empresa se alcanza, no por el cumplimiento de las normas al uso, sino más bien por otro tipo de consideraciones: la remuneración adecuada de un logro productivo; la presentación de conductas exitosas que resultan atrayentes al miembro individual; la estimación de éste como sujeto ligado a largo plazo a la empresa, etc. Si una parte significativa del equipo en un negocio está integrado por personal eventual, sin solución de continuidad, es probable que su interés por esforzarse en la supervivencia de la empresa en tiempos de crisis sea limitado. Si la competencia del gerente de una firma reside en esperar acontecimientos, contemplando la televisión en su despacho o haraganeando en internet, es previsible la reacción de sus colaboradores. Si las gratificaciones por atraer nuevas ideas, proyectos o clientes  permanecen oscuras, ni sometidas siquiera a cualquier clase de acuerdo formal, entonces no puede esperarse en la empresa mucho más allá del cumplimiento del “recetario” de normas. De lo que se trata, en definitiva, es que haya, en opinión de los autores, “una tregua entre el supervisor y los supervisados en cualquier nivel de jerarquía: se lleva a cabo la cantidad habitual de trabajo, las felicitaciones y los reproches se producen con una frecuencia normal, y nadie solicita cambios fundamentales en los términos de la relación”. Pero al igual que entre las naciones, los términos de la tregua tienden a generar una “cultura simbólica peculiar compartida por las partes” y que nunca serán completamente explícitos. Los términos se definirán en función de las circunstancias vividas y de las respuestas de las partes a dichas circunstancias. La tregua aparecerá ante los ojos de observadores externos como cierto síntoma de estrechez de miras, sobre todo cuando para un tercero ajeno a los equilibrios internos de la empresa las soluciones se presenten fáciles de establecer, más lo importante es no poner en peligro la tregua ya que es, en general, “una poderosa fuerza que tiende a mantener a las organizaciones en el sendero de una rutina relativamente rígida”.

Así podrá entenderse que una mirada apesadumbrada de un directivo cargado de tareas en pos de salvar la empresa inste al técnico más modesto a hacer cuanto esté en su mano para lograr lo mismo, y que tal esfuerzo sea valorado; distinguiendo entre los que participan, se implican y asumen riesgos, de los que prefieren estar a la zaga de los acontecimientos –sean jefes o subordinados-, esperando displicentemente la solución con fecha de caducidad de la indemnización. 

  * An Evolutionary Theory of Economic Change, de Richard Nelson y Sidney G. Winter, Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University Press, 1983. 

miércoles, 23 de noviembre de 2011

EILEEN ROCKEFELLER: NO AL "SINDROME BUDDENBROOKS" EN LA EMPRESA FAMILIAR




Eileen Rockefeller, miembro de la legendaria dinastía norteamericana, es la abanderada de la denominada filantropía estratégica, a través de la cual su familia multiplica cuidadosamente sus inversiones colaborando con otros filántropos, así como procurando conseguir beneficios para la sociedad. Desde que su bisabuelo John D. Rockefeller  creara en 1903 el Consejo General de Educación -para dar formación sin ninguna clase de prejuicio racial, sexual o de clase-, el altruismo altruista de esta saga ha sido extenso. 

Eileen comenzó invirtiendo 150 mil dólares para combatir el 40% de emisiones de CO2  procedentes de las plantas de carbón en  Estados Unidos, y al final su organización maneja un presupuesto de 15 millones de dólares con el propósito de paliar tamaños efectos. Todo esto lo cuenta en su reciente entrevista en YO DONA. En noviembre llega a España, invitada  por Wealth Advisory Services, para hablar de sus logros.  Una de las claves estriba  en la fiscalidad aplicada a la filantropía: en el caso de EE.UU. puede llegar al 100% de desgravación. En nuestro país el techo máximo de desgravación es del 35%, aproximadamente. Es un asunto de impuestos, aunque también de ideas. Eileen no oculta su cercanía a la Administración Obama, pero aporta recursos y capacidades ante las dificultades que ahora vivimos. 

Desde luego, al clan Rockefeller no le afecta el “síndrome Buddenbrooks”, narrado por Thomas Mann en 1903, que conduce a numerosas estirpes empresariales a una inexorable decadencia económica a partir de la tercera generación.  Que los Consejos de Familias Emprendedoras y las autoridades tomen nota. 

martes, 22 de noviembre de 2011

CÓMO EXPLICAR EFICAZMENTE LAS MEDIDAS ANTICRISIS





Las reformas económicas orientadas al mercado suelen provocar una reducción transitoria del consumo agregado, equilibran la oferta y la demanda, y preparan un nuevo clima innovador entre las empresas. No obstante, tales reformas tienen un coste social importante, pues en ocasiones de entrada perjudican a amplios grupos sociales, poniendo en peligro la dinámica  democrática que condujo a ellas. Lo que se ha evidenciado empíricamente es que los ciudadanos aceptan los “tratamientos de caballo” que una estabilización económica supone si prevén un futuro personal más prometedor tras la severidad del ajuste. En los años noventa se sucedieron ejemplos relativamente exitosos: Polonia, Brasil, Argentina, Perú.

La OCDE (Transition from the Command to a Market Economy, 1990) ha señalado que si bien un enfoque gradualista puede causar menores tensiones sociales, sin embargo un largo periodo de reformas moderadas implica el riesgo de que tanto los reformadores como la población “se cansen de las reformas”, ante la ausencia de cambios visibles. Un dilatado  periodo también abre la posibilidad de que los grupos de presión antireformistas se movilicen gradualmente estrangulando el cambio.  

Se trata, en definitiva, de una «triangulación de confianza» que debe concentrarse rápidamente entre la sociedad, los economistas y la clase política. Los expertos partidarios del `tratamiento de choque´ suelen convencerse de la mínima tolerancia al sacrificio por parte de la ciudadanía y sus dirigentes. Igualmente, como dice el especialista en transiciones económicas Adam  Przeworski, la gente opta por  “por estrategias radicales siempre que confíen en la palabra de los tecnócratas que les aseguren que la economía habrá iniciado la recuperación de la siguiente fecha significativa del calendario institucional”.

En “Primary Colors”, John Travolta interpretaba a un gobernador sureño candidato a la Casa Blanca, maniobrero y encandilador, trasunto de Bill Clinton, pero que les canta las verdades del barquero a sus electores de una zona industrial deprimida -con  un estilo de comunicación dinámico-perceptivo digno de encomio- para que éstos se pongan las pilas ante el desafío de la globalización. Se pueden explicar retos económicos difíciles de comprender  apelando al corazón y a la razón de la gente. Travolta, por supuesto, ganó la presidencia de Estados Unidos.