jueves, 29 de diciembre de 2011

TUCKER: ¿EL SUEÑO EMPRENDEDOR?





Tucker, un hombre y su sueño (Francis Ford Coppola, 1988) es una de las escasas muestras cinematográficas en torno a los emprendedores. La película cuenta la aventura real de Preston Tucker, un famoso constructor de automóviles que en la década de los 50 se enfrentó a las grandes firmas de Detroit con un modelo tecnológicamente revolucionario. El filme refleja rasgos esenciales de la empresarialidad- innovación, creatividad, asunción de riesgos- pero también descubre la falta de dirección estratégica para los negocios entre los denominados capitanes de empresa.

La historia narrada por Coppola es atrayente, visualmente eficaz; algunos críticos vieron en ella un remedo de la propia trayectoria de este cineasta. Jeff Bridges, el actor que encarnó a Tucker, suele a su vez interpretar personajes entusiastas, desmesurados en ocasiones, más grandes que la vida; la identificación con el personaje fue plena, la valoración en la biopic del imaginativo industrial americano es enaltecedora.

Tucker, arquetipo de hombre con altos niveles de logro, quiso ofrecer al público un automóvil familiar amplio y seguro, caracterizado por su veloz motor trasero. General Motors y Ford no estaban dispuestas a tolerar ese nuevo competidor. Preston gozaba de óptimas condiciones de partida: un equipo profesional sinérgico con altas economías de aprendizaje y una campaña publicitaria exitosa que convencía a los distribuidores. El nudo gordiano gravitaba en la financiación de recursos; para desatarlo Tucker acudió al gobierno federal que le garantizaba previo aval económico una antigua fábrica militar para sus proyectos. Los sabotajes del oligopolio, la amenaza política y la intromisión de los socios mayoritarios complicaron a Preston. El desenlace queda pendiente para aquellos que quieran descubrir o recordar la película.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, que analiza los entrantes potenciales en un mercado, puede ser un instrumento útil que revele el éxito (y el ocaso) de numerosas iniciativas emprendedoras. Aplicando la explicación de Porter, Tucker tenía un producto diferenciado, asegurados los canales de distribución y garantizada la inversión necesaria. Menos obvia era la cuestión relativa a las economías de escala imprescindibles para sostener tamaña operación empresarial. En la actualidad diseñar y lanzar un nuevo modelo de automóvil cuesta alrededor de 1500 millones de dólares. Es claro, por otra parte, que un principiante como Preston  tardaría en alcanzar  la ventaja absoluta en costes de los que llegaron al inicio. Nuestro héroe, por desgracia, derrapaba en las barreras administrativas así como en las más que probables represalias: nunca uno pudo imaginarse los resultados que para el caso consiguieron los corruptos senadores de Chicago contra la empresarialidad. Si Toyota, Nissan y Honda supieron  introducirse en el mercado norteamericano fue porque las Tres Grandes desecharon en el momento que les vino en gana ese segmento de coches pequeños.

Tucker, además de improvisar en los plazos de entrega, no consideró estratégicamente los factores clave de éxito en sectores maduros (el automóvil USA en la mitad del siglo XX comenzaba a serlo) así como el intervencionismo del frente gubernamental del que fue finalmente rehén. Los emprendedores de su estilo quizá auxilien a los gigantes que pretenden combatir, reduciendo éstos el precio para hundir a los primeros y alargando sus imperfecciones en un clima de aparente juego libre. La piedra de toque seguirá siendo el marco normativo: las leyes y quienes las aplican. Por esta razón el BBVA entra en Texas y abandona el embudo latinoamericano, claro. Los autotitulados campeones nacionales en múltiples sectores permanecen saboreando un liderazgo marmóreo: la incomparecencia de contrincantes en el pugilato lo hace aún posible.                             

miércoles, 28 de diciembre de 2011

PRESENTACIONES EFICACES (1)




Por qué debe ser un directivo un gran experto en la realización de Presentaciones? ¿Cómo llegar a serlo? ¿Qué nos jugamos con ello? Gran parte de nuestros éxitos profesionales se basan en nuestra capacidad para convencer a nuestros auditorios de que nuestros productos o servicios están en la línea con lo que nuestros clientes esperan, o incluso con lo que no esperan pero constituye para ellos una sorpresa agradable.
El aprendizaje de la comunicación parte de dos conceptos: nuestra capacidad para influir sobre el auditorio así como nuestro autodominio.

Los antiguos escolásticos decían que lo primero es el fin: debemos actuar siempre con el fin en la mente, de la misma manera que el piloto del barco tiene en la cabeza siempre el puerto al que quiere llegar. Con el fin en nuestra mente, ordenamos nuestras acciones y somos eficaces. Lo primero que debemos plantearnos son seis preguntas:

¿Para qué? - ¿Qué quiero conseguir?
¿A quién? – Análisis de mi audiencia
Establecer objetivos
¿Qué voy a decir? – Desarrollo de contenidos
¿Cómo lo voy a decir? – Estructura de la exposición
¿Cuánto va a durar? – Duración de la presentación
¿Dónde y cuándo lo voy a hacer? – Contexto de la exposición


1.1. ¿ Para qué? - ¿Qué quiero conseguir?
Si queremos únicamente informar, el contenido de la exposición deberá centrarse en las características y atributos de nuestro producto o servicios, o en la forma en que estos se llevan a cabo: cómo son, cómo se llevan a cabo. En ese caso, los medios audiovisuales quizá no sean la herramienta central de la exposición.

Si queremos convencer, el centro de la exposición lo constituyen las características, ventajas y soluciones que proponemos a determinadas preocupaciones que nos manifiestan los clientes (por qué es así, por qué lo hacemos de esta manera). En este caso, debemos centrarnos en los recursos disponibles para hacer nuestra exposición y en el mensaje, de forma que resulte lo más atractivo posible.

Si lo que queremos es formar, entonces deberemos poner en juego dos aspectos anteriores: explicar a la audiencia cómo son o cómo se realizan las cosas, y modificar su actitud ante lo nuevo, resaltando los beneficios que la aplicación de los nuevos conocimientos pueden reportar a nuestros oyentes o a su organización.

1.2. ¿ A quién? – Análisis de la audiencia
Saber a quién vamos a hablar y qué esperan de nosotros, es ya la mitad del camino. Todo mensaje, para ser entendido, debe situarse en el plano del receptor. Si queremos evitar que las expectativas, experiencias, conocimientos y formación de nuestro auditorio deformen nuestro mensaje, debemos adaptarlo a esas expectativas, experiencias, conocimientos y formación de nuestro auditorio. Sólo cuando hablamos en función de lo que pensamos que va a percibir nuestra audiencia, podremos aspirar a ser entendidos. Para ello, es conveniente tener en cuenta lo siguiente:

Nivel de nuestro auditorio
¿Qué nivel tiene? ¿Qué posición ocupa dentro de su organización? La formalidad de nuestro lenguaje debe ajustarse al que nuestro auditorio espera: tendremos que buscar mayor formalidad cuanto más alto sea su estatus.

Formación previa
Es preciso considerar aquí dos aspectos: su nivel educativo (que condiciona la terminología, los ejemplos y las imágenes que vayamos a usar); y los conocimientos que posean sobre la materia de la que se trata, de forma que estemos seguros de que abordamos el nivel de complejidad apropiado para la ocasión.

Terminología común
Según las características del grupo profesional al que nos dirigimos, podremos usar un lenguaje más o menos técnico. La terminología usada debe cuidarse fundamentalmente cuando se habla de temas con un alto contenido de especialización.
Objetivos y problemas
Es fundamental conocer las necesidades y expectativas del auditorio, de forma que nuestra exposición dé satisfacción a las mismas. Esto es especialmente importante cuando lo que pretendemos es convencer a un auditorio.
Tamaño del grupo
Es muy distinta la forma de una exposición que se dirige a un grupo pequeño que a uno grande. El tamaño de la audiencia también tiene relación directa con las interacciones que podamos sostener con el auditorio durante la presentación. 
El grupo pequeño nos da la posibilidad de ir ajustando nuestro mensaje a medida que recibimos información del auditorio en cuanto a su comprensión del mismo. El grupo grande exige un mensaje seguro, calibrado y estructurado que no deje dudas en cuanto a la comprensión. Con frecuencia se producen errores que se derivan de un análisis deficiente de la audiencia. En primer lugar, la omisión de detalles esenciales, harto familiares para el expositor pero no necesariamente conocidos por su auditorio. En segundo lugar, el uso de un vocabulario especializado, sin haber aclarado previamente su significado. En tercer lugar el exceso de detalles, bien porque al ponente le parecen interesantes aunque la audiencia ya los conozca de sobra. En resumidas cuentas, el objeto de nuestro análisis debe ser proporcionar a nuestros oyentes la información que necesiten, ni más ni menos, mediante un lenguaje que todos ellos entiendan.

Algunas consideraciones útiles:
Nunca deje a nadie en ridículo en público.
La audiencia soporta bien los defectos, pero no soporta la antipatía y el aburrimiento
Sea astuto, no ponga en su contra el cansancio de los oyentes.
Al público no se le castiga se le mima.
Exprésese con palabras que corresponden a los intereses de sus oyentes.
Identifíquese con el auditorio.
Haga que el público participe en su discurso.
Cuando sea posible mencione el nombre de alguno de sus oyentes.
Hable con modestia, no con presunción.
No pidamos disculpas constantemente, por temas intrascendentes.
Señale qué personas autorizadas comparten su opinión.
Relate casos similares a los que defiende.
Hay que dirigirse a los oyentes tanto en la dimensión racional como en la emocional.

Responderemos a las respuestas a las preguntas restantes sobre las Presentaciones Eficaces en sucesivas entradas.  

lunes, 26 de diciembre de 2011

TRABAJO EN EQUIPO: LOS OBJETIVOS






Podríamos definir un equipo de trabajo como aquel grupo de personas en las que cada componente aporta conocimientos, destrezas, valores, experiencias, etc., para la consecución de los objetivos comunes, y donde el resultado obtenido es superior a la suma de las aportaciones individuales. Un equipo eficaz es un equipo de alto rendimiento y por tanto está orientado hacia los objetivos asignados, obteniendo resultados. Entendiendo por eficacia la realización de las tareas más adecuadas para alcanzar los objetivos con un menor coste: haciendo correctamente las cosas correctas. ¿Qué características deberían reunir los equipos de trabajo para llegar a ser equipos de alto rendimiento? Seis son las características necesarias, y hacen referencia a: objetivos, funciones, medios, procedimientos, comunicación y pautas de funcionamiento.

En primer lugar, la clave reside en la buena definición de unos objetivos comunes y compartidos que deberían cumplir las siguientes condiciones: Medibles, Específicos, Trazables, Alcanzables, Superables.

Medibles: Los objetivos asignados a un equipo de trabajo deben ser medibles para que de este modo las personas que lo integran sepan hasta qué punto el objetivo ha sido alcanzado.
Específicos: Un objetivo ambiguo o abstracto dificultaría su definición y por tanto se haría además difícil expresarlo, siendo éste el principal obstáculo para la asignación de objetivos comunes y compartidos.
Trazables: Igualmente importante es poder hacer un seguimiento del objetivo que nos indique en todo momento si las acciones emprendidas para alcanzarlo son las más adecuadas.
Alcanzables: Los objetivos deben dejar lugar a los retos y el crecimiento, por la influencia que esto tiene sobre la motivación del equipo.
Superables: La asignación de objetivos insuperables a un equipo de trabajo genera frustración ante la sensación de que las acciones realizadas no nos permitirán llegar a lo exigido, con el consiguiente gasto de recursos humanos, materiales y temporales. Por otro lado, una vez superado el fin último, la carencia de nuevos objetivos llevaría a la extinción del equipo.

En segundo lugar, en un equipo eficaz todas las personas que lo integran deben tener asignadas unas funciones claras. Las funciones asignadas deben ser bien conocidas por cada uno de los miembros del Equipo de Trabajo, tanto las propias como las funciones de los demás.

En tercer lugar es necesario que el Equipo de Trabajo cuente con los medios materiales y recursos temporales necesarios para la consecución de los objetivos asignados. De este modo quedaría cubierta la esfera del poder hacer que hace referencia a las herramientas sin las cuales las personas que forman los equipos de trabajo jamás podrían alcanzar las metas propuestas.

En cuarto lugar, el Equipo de Trabajo debe tener a su alcance unos procedimientos apropiados, ya que el desconocimiento de la metodología más adecuada (best practices) para alcanzar los objetivos dificultaría su tarea. Así quedaría cubierta la esfera del saber que hace referencia a los conocimientos y habilidades que deberían poseer las personas que integran los equipos de trabajo.

De cualquier modo, no debemos olvidar que trabajando en equipo podemos sumar conocimientos, por lo que no es necesario que todas las personas que pertenecen al mismo sepan de todo. Es más, como dice un refrán anglosajón “nadie es perfecto, pero el equipo podría serlo” (nobody is perfect, but the team can be).

Una buena comunicación y, por tanto, los canales adecuados para que ésta se produzca, sería la quinta característica que deben cumplir los Equipos de Trabajo. Sólo mediante la comunicación entre los miembros del Equipo de Trabajo podemos lograr que surjan las sinergias necesarias para superar las carencias en conocimientos y recursos que puedan aparecer. Los componentes del equipo deben compartir la información necesaria para poder cumplir los objetivos. Podríamos clasificar esta información en: información operativa e información de contexto.

La información operativa hace referencia tanto a la metodología como a todo aquello imprescindible para llevar a cabo las tareas en un plazo adecuado: métodos, tareas, plazos, instrucciones, estándares, límites...

Además, sería necesario que los componentes del equipo compartan información de contexto, ya que la información operativa aunque imprescindible no es suficiente para alcanzar los objetivos de una manera eficaz. La información de contexto hace referencia a toda aquella que permite a los equipos tener un conocimiento global sobre el trabajo que se está realizando: alcances, objetivos, trascendencia de las tareas, grado de autonomía, estado del proyecto, rendimiento...

Son estas pautas de funcionamiento las que en el día a día facilitan la consecución de los objetivos mediante el aprovechamiento de las sinergias que puedan surgir, el reconocimiento y aprecio del trabajo realizado y facilitando una comunicación fluida que lleve a un grupo de personas, donde cada uno realiza su trabajo de forma individual e incluso a costa del trabajo de los de más, a ser un auténtico equipo donde entre todos los componentes se colabora para alcanzar los objetivos de la mejor forma posible. Pero todo ello no quita que subsistan barreras de comunicación dentro del equipo de trabajo como veremos con mayor detenimiento.  

viernes, 23 de diciembre de 2011

LIDERAZGO SITUACIONAL (1): INTRODUCCIÓN



Una definición de liderazgo podría consistir en la capacidad de influir sobre las variables cuantitativas y cualitativas del comportamiento observable de otras personas. Y además, si pretendemos que ese liderazgo sea eficaz, dicha capacidad debe asegurar que tales variables alcancen su mejor actuación potencial para la consecución de unos objetivos. Existen, no obstante, empresas, u otro tipo de organizaciones, donde al jefe no le gusta que sus subordinados crezcan profesionalmente, tengan sólidos conocimientos o posean amplia información para realizar sus cometidos profesionales; tres características cuyo incumplimiento quizá dificultan en gran medida la consecución de los objetivos comunes de un equipo.   

Un aspecto importante dentro de las cuestiones relativas al liderazgo es la diferencia entre gestor y líder; la diferencia entre poder y autoridad. Poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar alguna cosa; mientras que autoridad es la facultad, crédito y fe que, por su mérito y fama, se da a una persona en determinada materia o ámbito. Probablemente de la no adquisición de ambos conceptos, nada excluyentes sino más bien complementarios, por parte de un jefe a lo largo de su trayectoria derivan numerosos problemas en la gestión de las organizaciones. 

El modelo de liderazgo que se presenta a continuación se basa en el modelo de Liderazgo Situacional, formulado por dos autores, Blanchard y Hersey, quienes afirman que no existe un modelo de liderazgo que resulte mejor que los demás, sino que, por el contrario, la conducta de liderazgo efectiva es aquella que es apropiada para la situación concreta en el que se desenvuelve el líder. Existen dos categorías de conducta que pueden hacer que la efectividad del directivo alcance su máximo. Estas dos categorías son, por una parte, la Conducta Relacional o cantidad de estímulo personal, apoyo y reconocimiento destinado a los equipos; y de otro lado, la Conducta de Tarea o cantidad de dirección y estructura destinado a los mismos. La Conducta Relacional se asocia al Comportamiento de Apoyo, así como la Conducta de Tarea se vincula al Comportamiento Rector. El Comportamiento de Apoyo facilita la toma de decisiones, escucha activamente, felicita y gestiona conflictos, fomenta la comunicación bidireccional, la participación y apoyo mutuo; el Comportamiento de Apoyo, en resumen, facilita, integra, escucha y felicita. Mientras que el Comportamiento Rector establece metas y objetivos, define roles, da instrucciones, establece estándares y límites, controla y ofrece retroalimentación, enseña: en definitiva, el Comportamiento de Apoyo estructura, educa, controla y supervisa. 

El directivo o directiva puede hacer uso de esos dos tipos de conductas en diferentes proporciones y en momentos distintos, de tal forma que ayude a su personal a desempeñar su trabajo de forma más productiva y con un mayor grado de satisfacción. El énfasis en un tipo concreto de conducta puede resultar más adecuado en unas circunstancias que en otras. La siguiente figura ilustra la relación entre las conductas de tarea relacional junto con los cuatro estilos básicos de gestión identificados por Blanchard y Hersey. 

Las variables contempladas en el modelo propuesto se centran en la caracterización de la relación grupo tarea. Las palabras claves del Liderazgo Situacional son “depende” y “flexibilidad”. No existe un estilo único de liderazgo efectivo, sino que cada uno de los estilos debe adaptarse a las situaciones vividas por el líder y su grupo. Cada uno de los cuatro estilos de dirección puede resultar efectivo si se hace uso del mismo en el momento, en el lugar y con las personas adecuadas. Las condiciones que determinan la efectividad de un estilo frente a otro son, entre otros factores, la disposición y capacidad de las personas de llevar a cabo las tareas que conlleva su trabajo, la naturaleza de la actividad que realizan y el ambiente de la organización en la que trabajan. Veremos más adelante cada una de las variaciones. 

lunes, 19 de diciembre de 2011

PORQUÉ JAPÓN PUEDE VOLVER A RECUPERARSE





En 1868 se inicia la era Meijí (gobierno iluminado) en la que se produjeron cambios trascendentales que en breve espacio de tiempo hicieron pasar al Japón del feudalismo a la modernización más rutilante. Este proceso hacia el actual Japón pasó, en su época fundacional, por fases progresivas de reformas agrícolas, intervención gubernamental, despegue y diversificación industrial e imperialismo político y económico.
Con anterioridad, bajo presión militar extranjera, el país fue obligado a firmar en 1853 acuerdos comerciales que permitieran abrir su cerrada economía al comercio exterior. Dichos “tratados desiguales”, en los que Japón perdía su soberanía aduanera, agudizaron las contradicciones internas de la sociedad japonesa y propiciaron el derrumbe del sistema de castas imperante desde la Edad Media. Parte de la oligarquía del viejo régimen participó en la nueva era, en la que los grandes señores (daimíos) y samuráis (pequeña nobleza militar) fueron compensados a través de papel del Estado o de pensiones respectivamente por la pérdida de sus privilegios.
En esta fase constituyente (1870) la revolución Meijí concedió títulos de propiedad individual entre los campesinos, desembarazándose así del anterior sistema colectivista y propiciando las explotaciones del agro en mayor serie, que sirvieron a su vez de fermento inversor para la industrialización venidera. El Gobierno exigió desde 1873 a los propietarios rurales pagar en metálico un impuesto de un 3 por 100 sobre el valor de la propiedad, que no en especie como hasta entonces; a cambio las autoridades se comprometieron a fomentar la capacitación agraria a través de programas formativos.
La transición hacia un orden social moderno tuvo tropiezos, como por ejemplo, el conflicto con los samurais: para el erario era oneroso retribuirles las pensiones prometidas; el Estado nipón prefirió ofrecerles líneas de crédito para aquellos que desearan orientarse hacia el comercio o garantizarles  con deuda pública. Esta segunda disposición favoreció el incipiente mercado financiero de la nación, gracias a la multiplicidad de operaciones en curso que originó tal medida.
En cualquier caso, el proyecto hacia la occidentalización fue imparable, como lo prueba la sucesión de fechas y tareas realizadas: creación del Ministerio de Industria (1870), sistema educativo estatal de inspiración francesa (1871), Universidad de Tokyo (1871),  ejército de corte europeo (1873), y otros continuos cambios institucionales.

A su vez, la apertura de Japón al mundo supuso hondas transformaciones en las áreas de gobierno y empresa: a grandes rasgos podría señalarse que la población ocupada en la industrialización alcanzó índices elevados; los tratos comerciales con el exterior, por medio de manufacturas y demás género elaborado, creció  hasta casi los dos dígitos.
Quienes protagonizaron la innovación fueron principalmente los pequeños comerciantes de provincias y algunos samuráis deseosos de inversión, que constituyeron los primeros zaibatsu o grupos industriales y financieros (Mitsubishi, Yasuda), en contraste con la mayor parte de la adormecida clase dirigente, salvo notables excepciones (Mitsui, Sumitomo).
Desde 1860 la industria sedera fue, junto al té, el principal motor del progreso japonés en su afán exportador, por causa de una epidemia que había hundido precisamente en aquel año la producción de seda en Europa. Aquella situación fomentó la mecanización y especialización de la sericicultura nipona; además retroalimentó a la agricultura y demandó ingente mano de obra. Para el algodón se alcanzaron las ventajas del last becomer: orientación hacia el mercado chino, última tecnología y desarrollos a escala.
No obstante, el camino hacia el éxito productivo no fue siempre triunfal: el esfuerzo inversor requerido en el sector textil era insuficiente y hubo errores de bulto en la planificación gubernamental de energía necesaria y herramientas de trabajo. Pero el textil fue la palanca imperiosa que mutó el ambiente empresarial y social japonés; este sector marcó también la característica doble cara de la empresa nipona, entre familiar y multinacional, en función de la distinta orientación al consumo de sus resultados.
La planificación indicativa predominó en las relaciones del gobierno con los agricultores y sederos; por el contrario, el dirigismo estatal dominó en la  industria pesada y armamentística; mientras que para el sector de las comunicaciones (ferrocarril, navegación a vela y vapor) la administración sostuvo una posición intermedia. El caso de Mitsubishi fue paradigmático respecto de las ambigüedades en los arreglos entre el gobierno y dicho zaibatsu. Este grupo y otros conformaron, en cualquier caso, cuarenta años de crecimiento sostenido.
El aliento emprendedor continuaba, por tanto, décadas después de la entronización de Mutsu-Hito al frente del período Meijí, entre la innovación de las firmas metalúrgicas y del transporte - así como de los demás sectores ya citados- y el zigzagueo del gobierno en su orientación de la economía. De lo que se advierte menor duda es de la calidad del sistema bancario japonés, basado finalmente en una única entidad emisora (Banco de Japón, 1883)  y en la concentración del resto de las entidades a iniciativa de los zaibatsu. La financiación pública, con inflación añadida, se logró por medio de la implantación de papel moneda de curso forzoso y con otros expedientes de base plata y oro. También ayudó la victoria en la guerra chino-japonesa de 1895, que orientó a la City de Londres hacia Japón como óptimo destino inversor. Los bancos nacionales fijaron buenas prácticas en sus negocios que copiaron los demás sectores: teneduría de libros, amortizaciones, responsabilidad limitada. En 1878 nacen las primeras bolsas de comercio, y en aquel entorno se trenza una poderosa red en la que convergen las altas finanzas, los intereses de los grandes grupos y el estado. 
En el preludio de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) Japón muestra al mundo que es posible la modernización sin pertenecer a la civilización occidental; se fija en la sociedad una cultura de la perfección técnica y se perfila una futura estrategia de producción masiva a precios bajos destinada a las clases sociales de modesto poder adquisitivo.

Las guerras mundiales (eras Taisho y Showa, hasta 1945) causaron efectos contradictorios en la economía japonesa. Al principio, la Gran Guerra ahogó el flujo financiero exterior necesario para la pervivencia de las empresas niponas; más tarde, los avatares del conflicto transformaron por primera vez al país en exportador de capitales, prestando incluso a  Estados Unidos, y conquistando cotas de un 20% de crecimiento entre 1916-1920. Aún así, los precios internos se encarecieron, escasearon los bienes elementales, se sobredimensionó la inversión bélica, y se aceleró la crisis social que no se mitigó hasta mediados de los años veinte, momento histórico que coincide con el comienzo -en connivencia con los zaibatsu- de la aventura militar expansionista en Corea, Manchuria y China.
A pesar de que comúnmente suele pensarse lo contrario, en sus comienzos las grandes empresas introdujeron el estilo de Occidente de relaciones laborales, basado generalmente en el libre despido, la productividad y el clasismo directivo. En este período se abre para siempre una brecha entre las grandes corporaciones burocratizadas, con altos salarios y cerradas sobre sí mismas, y el resto de las firmas.
Sin embargo, el crecimiento vertiginoso en los negocios justificó un cambio de rumbo en la gestión de los recursos humanos, incentivando en gran medida la estabilidad laboral, ya que hasta entonces era común considerar que, por el contrario, la movilidad geográfica estimulaba el prestigio profesional. Sea por la tradición confuciana, o por el corporativismo anterior a 1945, los sindicatos constituidos se identificaron con los intereses de la empresa, participando en círculos de mejora, en contraprestación a la garantía de los empresarios de paz y prosperidad social.

Tras la derrota militar en 1945 los zaibatsu fueron disueltos por la autoridad de ocupación americana, pero el advenimiento de la Guerra Fría transformó a Japón en un bastión anticomunista, para el que era necesario amplias transferencias de capital y tecnología desde Estados Unidos, con lo que el papel de la empresa en el Japón post-bélico floreció de nuevo, bajo la supervisión del Ministerio japonés de Comercio e Industria (MITI). Las corporaciones fueron lideradas por hombres desligados del pasado nacionalista y desde 1964 se produjo una corriente liberalizadora y exportadora en la economía.
Se forjó así la triple alianza entre la alta dirección de las industrias, la tecnocracia del MITI y el Partido Liberal Democrático, permanente en el poder. Se estipularon políticas de dumping y de minusvaloración del yen, mientras se protegía la industria local en un clima mundial favorable al consumo.
A partir de entonces la estrategia de desarrollo de Japón se ha basado en tres componentes esenciales: crecimiento rápido, posicionamiento en la gama medio-baja del mercado e inicial orientación hacia el mercado interior. En primer lugar, rápido crecimiento en el que se ha preferido capturar cotas de mercado en lugar de rentabilidad inmediata; en segundo lugar, posicionamiento medio-bajo ante la extensión del consumo de masas durante los años sesenta: tal posición quizá fuera conquistada incluso con la inconsciente colaboración americana; en tercer lugar, orientación hacia un deprimido mercado nacional sobre cuya experiencia lanzar proyectos de más largo alcance. 

Por otra parte, los fundamentos organizativos de las corporaciones parecen haber contribuido de modo relevante al éxito de Japón como potencia industrial. Los más conocidos aspectos de este modelo son la toma de decisiones colectiva, un peculiar sistema de relaciones laborales y el crecimiento rápido anteriormente citado. Hay discusión entre diversos autores en torno a la singularidad o no de esta fórmula organizativa; otro aspecto a considerar es si dicho modelo es aplicable o no fuera de sus fronteras.
Para H. Leibenstein no deben omitirse ciertas características particulares de la cultura japonesa que dilucidan su organización empresarial, entre ellas las que él expresa bajo término global de “teoría de la dependencia”. Afirma que los japoneses generalmente desarrollan un pensamiento circular extremo relativo a la culpa y la vergüenza. La culpa envuelve un posible significado de traición al grupo al que se pertenece; mientras que la vergüenza sugiere una opinión negativa sin más del resto del equipo hacia una persona. De ahí se explican las ceremoniosas disculpas en la vida japonesa ante situaciones de culpa o vergüenza, mientras que es mucho más extraña tal afectación en Occidente, donde domina la aquiescencia consigo mismo. Leibenstein recuerda que hay ciertos conceptos clave que, bajo la nostalgia por la infancia perdida, representan esta dependencia: on (deuda) chu (lealtad), giri (obligaciones difusas con los otros), ninjo (sentimientos humanos) y wa  (armonía).
Sin embargo, M. Aoki considera que no se trata de elevadas obligaciones con la empresa, ni identificación con ella, ni siquiera de subordinación de los intereses individuales a los colectivos, sino más bien que todo ello tiene una explicación histórica: la escasez de mano de obra especializada, tras la guerra ruso-japonesa de 1905, obligó desde entonces a los empresarios japoneses a ofrecer empleos vitalicios y a garantizar óptimos métodos de integración. También entiende Aoki que la organización participativa prospera en sectores donde la tecnologías de la información y la toma de decisiones guardan entre sí una estrecha relación (automóvil, electrónica), siendo escasamente relevante la idiosincrasia nacional.
Con respecto al sistema nipón de relaciones laborales, es sabido que en sus aspectos generales destaca por el empleo vitalicio, la remuneración por antigüedad en la firma, el sindicalismo pro empresarial y los acuerdos colectivos por medio de círculos de calidad. Debe señalarse, no obstante, que este escenario laboral favorecedor sólo incide en apenas un 30% de la población activa del país, siendo la vasta red de subcontratas que rodean a estas modélicas –pero minoritarias- corporaciones (kaisha) el paisaje que verazmente domina la realidad industrial japonesa.
También aquí, en opinión de Benito Arruñada, hay ciertos clichés que deben obviarse. Por ejemplo, el empleo perpetuo significa, mayoritariamente, una especie de jubilación forzosa a los 55 años de edad, con dificultades para encontrar otro trabajo que complemente a la indemnización. El sistema de ascensos, focalizado en los primeros años de empleo, no impide la  recolocación a puestos marginales si la productividad individual es escasa. Más allá de la literatura directiva, la participación de los trabajadores japoneses en las decisiones es muy jerarquizada y limitada estrictamente a aspectos técnicos; los empleados no sólo participan de los beneficios empresariales, sino también de sus pérdidas. La ejemplar horizontalidad entre las kaisha y sus subcontratas no es algo ajeno en Occidente; incluso en Estados Unidos se consigue por medio de la estructura vertical causada por las leyes antitrust.
El desempeño del intervencionismo político en la economía japonesa, y su incidencia en las empresas, es asimismo motivo de controversia. Según Michael Porter, las autoridades niponas han insistido en mantener la competitividad entre las firmas nacionales, lejos de la planificación indicativa al estilo francés. El MITI no ha estimulado “campeones nacionales”, como bien puede apreciarse en la dura competencia interna de sectores tales como la electrónica de consumo y los automóviles. Pero el cúmulo de errores de los gobiernos ha sido considerable: exceso inversor en siderurgia y construcción naval; incapacidad de estimular el ámbito aeroespacial y la biotecnología; pésima regulación del sector financiero. 
De todas maneras, hay fórmulas organizativas cuya garantía ha permitido a Japón proponerlas al mundo: el sistema de producción kanban o sistema just-in-time (JIT) de la firma automovilística Toyota es una de ellas. Este sistema asegura crecimientos elevados de cuotas de mercado sin desmerecer la calidad, con una tecnología de primera y un modo de elaboración flexible. Fue Kiichiro Toyoda su fundador, quien, a partir del negocio familiar de telares, creó la primera fábrica durante los años treinta, empleándose inicialmente a fondo en la producción al servicio del ejército; Toyoda, con su prematuro fallecimiento, no pudo contemplar la vertiginosa evolución de Toyota en sucesivas décadas hacia la diversificación de vehículos de todo tipo. El manejo de máquinas multitarea, la preparación de la mano de obra, el abaratamiento de costes,  el flujo de hojas de pedido circulando en sentido inverso al flujo de la producción-   perfilando así las necesidades del mercado en lugar de las necesidades de la instalación-  sin apenas stocks, así como el ajuste de las necesidades entre el marketing y la organización de la fabricación, son algunos de los elementos más significativos del JIT. La visión financiera y la rentabilidad a largo plazo, junto a una fiscalidad favorecedora, igualmente han favorecido el triunfo del sistema kanban.       

viernes, 16 de diciembre de 2011

LAS CLAVES DEL PODER EMPRESARIAL ALEMÁN




Fue después de la unificación originada en 1871 y antes de 1914 cuando Alemania estipuló diferentes mecanismos de control en las fórmulas organizativas de la empresa, evitando desórdenes en los negocios y  perjuicios para los accionistas; por ejemplo: elevación del valor nominal de las acciones, distinción entre la función ejecutiva y el control de la misma, o la limitación de operaciones bursátiles durante el primer año de una sociedad anónima, entre otras medidas. Además se alentó la pervivencia de las empresas familiares por medio de sociedades de responsabilidad limitada (1892), así como desde el último tercio del siglo XIX se potenciaron las cooperativas de crédito, signo distintivo del capitalismo moderno alemán.
Por otra parte, las grandes empresas alemanas siguieron dos estrategias no excluyentes entre sí, la integración vertical hacia atrás y hacia delante junto con la diversificación productiva. Estas grandes firmas se asemejaban por tamaño a las británicas, pero por su afán integrador y expansivo se acercaban a las estadounidenses. No obstante, la producción alemana se diferenció respecto de la norteamericana por su gama de artículos de calidad media-alta y perfección técnica en vez de la fabricación masiva y el dominio del marketing propio de Estados Unidos. Es posible que la ventaja de comenzar más tarde su despegue industrial, favoreciese en Alemania la opción por la “organización” en lugar del “mercado”, internalizando actividades dentro de una misma empresa, o potenciando el control estatal de sectores esenciales de la economía, como el transporte ferroviario o la energía, entre otros.

El origen del empresariado alemán deviene del comercio, la industria artesanal y las instituciones educativas técnicas. El afán de progreso, frente a la pobreza imperante, fue un poderoso factor que influyó en el aumento de la actividad emprendedora; la historia de Werner Siemens, de procedencia modesta y fundador del grupo del mismo nombre, es paradigmática. La burguesía empresarial alemana no se adhirió, como en otros países, a la nobleza, ni adoptó ningún porte aristocratizante, sino que se mantuvo siempre como clase social diferenciada (Zunckel).
Los “viajes tecnológicos” a las empresas líderes europeas durante la primera mitad del siglo XIX fueron el detonante del progreso industrial; las prácticas contables y mercantiles se perfeccionaron, al igual que en similares casos, gracias a la función pionera del ferrocarril. Sin embargo, la modernidad organizacional en ocasiones se atascaba: Alemania se debatió entre el burocratismo, de una parte, y el paternalismo al estilo de Alfred Krupp, de otra. En vísperas de la  Primera Guerra Mundial se puso en funcionamiento la “administración científica” del trabajo auspiciada por F.W. Taylor; se distinguió por primera vez entre propiedad y control del capital de las empresas. También surgieron destacadas figuras directivas asalariadas, ajenas a la propiedad, como fue el caso de Emil Rathenau (1867-1922), fundador y director general de AEG. Rathenau anticipó en sus escritos el valor del management en las corporaciones, preconizó la diversidad de actividades para obreros e intelectuales, destacó la importancia del ocio como factor de equilibrio personal y estímulo a una superior profesionalidad de los trabajadores, y se opuso a la influencia de los monopolios, siempre que la intervención estatal para combatirlos no alcanzase a la libertad humana esencial.
Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial en 1945, las vacilaciones sobre el estilo directivo, entre la dureza y la caridad, declinaron y se concedió importancia a la planificación a largo plazo, alcanzando el capitalismo alemán altas cotas de influencia mundial, incluso en algunos aspectos superando al esquema norteamericano, siempre que no dé señales el modelo germánico de incurrir en el burocratismo a ultranza ni en la caída del aliento emprendedor (Sombart).

Uno de los elementos característicos de la industria alemana fue la generalización de los cárteles a raíz de la depresión económica internacional de 1873. Los cuatro cárteles de 1875 se convirtieron en 210 en 1890, 385 en 1906 y 2100 en 1930: representaron el 82 por 100 de la producción del carbón, la totalidad de las potasas, la mitad del cemento y el acero, y el 90 por 100 del papel. Los cárteles o acuerdos libres entre empresas sobre un común cliente, manteniendo la independencia de los integrantes del pacto, fijaron precios y cuotas en el mercado doméstico, controlaron la distribución y eliminaron a los anteriores mayoristas; fueron pieza clave de la expansión internacional de las firmas alemanas. En la siderurgia y el carbón, por ejemplo, los cárteles establecieron dumping en las exportaciones. En ellos participaron empresas líderes como Siemens junto a AEG, o BASF, Bayer y Hoechst entre sí. Los cárteles gozaron del aplauso público y fueron reconocidos académicamente (Lieffmann, Kleinwächter). Después de la Primera Guerra Mundial se metamorfosearon en la denominada “comunidad de intereses” (I.G. en alemán) o consorcio entre empresas y en el konzern o grupo de empresas controlado por una familia a través de sociedades de cartera, para ser finalmente disueltos y prohibidos por el ejército de ocupación estadounidense al acabar la conflagración de 1939-1945.

Respecto a las conexiones entre banca e industria, desde 1850 la banca alemana influyó crecientemente en la toma de decisiones de la industria, gracias sobre todo a la legislación decimonónica, aunque el mercado bursátil germano ante el resto del mundo no acompañó en gran medida esta influencia financiera, que finalmente menguó al fin de la Primera Guerra con el aumento de la autofinanciación y la aparición de una nueva generación de nuevos directivos asalariados con fuerte personalidad, frente al anterior dominio de los banqueros, disputándose en las empresas parcelas de poder.

La educación adquirió una importancia destacada en el progreso económico alemán. La tradición protestante ayudó a la alfabetización y al auge de una potente cultura superior durante el siglo XVIII. Después de la derrota de Prusia en 1806 contra Napoleón en Jena, se sucedieron las instituciones educativas de toda clase y condición: Volkschulen (escuelas populares elementales), Mittelschulen (enseñanza media para la mayoría social), Gymnasia (enseñanza media para la elite), escuelas campesinas de invierno que aprovechaban las estaciones muertas y otras propuestas educativas; la elevación de la Universidad Humboldt (1809) y del Politécnico de Karlsruhe (1825) serían los hitos que cimentaron el valor que Alemania procuró a la formación. Entre 1890 y 1900 la matriculación en las escuelas de carácter técnico incrementó de 5361 a 14738 alumnos, un aumento del 170%, que hay que comparar con el crecimiento del 10% de la población alemana en esos años. La capacitación para trabajadores logró mayor presencia en horas y contenidos; no obstante, los estudios comerciales y de negocios anduvieron por detrás de los técnicos, pronosticando así la universal tendencia de percibir a la educación meramente como un fruto de resultado inmediato.

La legislación que Bismarck propuso en 1883-1884 incluyó un amplio conjunto de medidas de carácter social (seguro contra accidentes, enfermedad, invalidez) pero fue resueltamente antisocialista, en el sentido de contraria al sindicalismo u organización autónoma de los intereses de los trabajadores. La reacción de éstos no se hizo esperar, afiliándose en masa al preponderante sindicato socialdemócrata y a su grupo político, el SPD. Los afiliados alcanzaron los tres millones en 1913. Aunque las huelgas escasearon, también los patronos obstruyeron cualquier intento de negociación colectiva, hasta que los disturbios en 1918 de la revolución espartaquista conciliaron los intereses del empresariado más progresista (Stinnes, Rathenau) con la moderación de las expectativas sindicales.

Previamente a la Gran Guerra, Alemania tuvo también oportunidad de lanzar empresas multinacionales, representando un nada despreciable 10,5% del stock mundial de 1914 en comparación con los colosos angloamericanos. En 1850 Siemens, por ejemplo, se expandió por Reino Unido y Rusia, y una filial de la AEG (DUEG) desarrolló objetivos de instalaciones eléctricas en Argentina y Chile. Dicha filial declinó, como otras multinacionales alemanas por causa de los desastres de la contienda, y tuvo un final en provecho del capital español, refundándose en la Compañía Hispano Alemana de Electricidad (CHADE), aventura empresarial del segundo marqués de Comillas y Francesc Cambó.

Durante el período de entreguerras mundiales, y pesar de las condiciones onerosas del Tratado de Versalles  y la hiperinflación de 1923, Alemania acogió en 1924 las ventajas del Plan Dawes de estabilización y comenzó la colaboración entre sus empresas y las firmas líderes de Estados Unidos. Los acuerdos se sucedieron: Continental-Goodrich, Opel-General Motors, AEG-General Electric, Siemens-Westinghouse, etc. Así logró Alemania la recuperación industrial a niveles precedentes a su derrota de 1918. También alcanzó el éxito en sectores en los que no hubo colaboración con el capital extranjero: BMW, DKW, Vst, Metallgesellschaft o I. G. Farben fueron nombres clave de la solidez empresarial germana en la mayoría de los órdenes.

Las relaciones industriales se complicaron a pesar de la favorecedora Constitución de Weimar. Los consejos de fábrica que se instituyeron después del movimiento revolucionario de 1918-1919 recordaban demasiado, según la patronal alemana, a los soviets de temprana implantación en Rusia, con lo que la prolongación del conflicto entre trabajadores y empresarios se hizo inevitable durante toda la década de los veinte, hasta desembocar en la victoria nazi de 1933, a partir de la cual se instituyó un adoctrinamiento masivo de la fuerza laboral y su consiguiente subordinación a los intereses políticos de aquel régimen.


Desde 1945 hasta nuestros días, el llamado “milagro económico alemán”, iniciado en la década siguiente, fue propulsado por la exportación de productos manufacturados, obteniendo de nuevo Alemania puestos destacados en el desarrollo industrial, cerca de las naciones vencedoras de la Segunda Guerra Mundial. Su derrota militar y el consiguiente derrumbamiento de la estructura empresarial anterior no fue óbice para que, bajo el impulso de Ludwig Erhardt, se comenzase un proceso de “economía social de mercado” que aunara el liberalismo económico y la responsabilidad social de las empresas, lejos de la planificación indicativa al uso entre los países vecinos.

En los años sesenta la banca alemana incrementó su control del capital de las grandes compañías, permitiendo la seguridad en la planificación estratégica de las empresas germanas a diferencia, por ejemplo, de las británicas; no obstante, no es limitada la importancia de la autofinanciación en las inversiones y la perdida creciente del protagonismo de un único banco en la gestión diaria cada empresa.

Acerca de los nuevos estilos de dirección, el modelo norteamericano que ha dominado en el esquema multidivisional y la política de competencia de las grandes empresas alemanas, apenas ha influido en las relaciones laborales y los modos de gestión. El staff  y el personal dedicado a la supervisión suele ser reducido: predomina la simplificación en el organigrama, la autoridad basada en los conocimientos técnicos, la meritocracia y la “autonomía responsable” entre los trabajadores, dentro de lo que Alfred Chandler ha convenido en llamar “capitalismo gerencial cooperativo” facilitado por varios factores, a saber: el reto exportador entre empresas alemanas afines, el sistema educativo de estilo cooperativo dirigido a la clase dirigente, la propia legislación, y finalmente la presión de los bancos que, invirtiendo en cierto número de empresas, prefirieron financiar en un clima de cooperación entre firmas a otro más competitivo, sobre todo ante situaciones de aumento de riesgos.

La educación para las profesiones está institucionalizada dentro de la empresa a través de comités de formación y prácticas monitorizadas, y sigue siendo un signo distintivo de la productividad en la industria alemana en contraste con el desorden del sistema educacional británico. No obstante, la importancia que se concede a la educación técnica quizá va en detrimento de otros intereses formativos, como la educación para los negocios a través de cursos de postgrado.

En relación con el ámbito de las relaciones laborales, la cogestión es la expresión máxima de la “democracia industrial” alemana. Por medio de consejos de fábrica en cada centro fabril, y del Consejo Superior o del Consejo Ejecutivo en el conjunto de la empresa, los representantes de los trabajadores influyen en determinados porcentajes en la toma de decisiones de las compañías. La cogestión ha sido puesta en entredicho en sucesivos recursos de inconstitucionalidad y denigrada por la opinión del empresariado más conservador, pero ha sobrevivido: aunque no debe olvidarse que esta fórmula de colaboración empresa-trabajadores únicamente afecta a la cuarta parte de los trabajadores alemanes; no obstante, la cogestión ha producido beneficiosos efectos en una administración empresarial más equitativa basada en el consenso y en la mejora de la calidad.

Por último, la internacionalización de las empresas alemanas ha sufrido frecuentes interrupciones, fruto de la accidentada historia política del país. A los frenazos a la expansión exterior, tras sus dos debacles bélicas, con un desalentador período intermedio, se ha sucedido en el último tercio del siglo XX una ola multinacional que va desde los 5784 millones invertidos en el mundo durante 1970, a casi triplicar la oferta inversora en 1990. Estados Unidos, Francia y el Reino Unido son el principal punto de mira de la inversión alemana propiciada por el prestigio de compañías como BASF, Bayer, Hoechst, Siemens, o los grupos automovilísticos reconocidos por todos. Dicho comportamiento inversor ha sido propiciado por meros intereses de mercado, sin consideración de ventajismos legales u operación antagónica alguna.